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赵磊:引导的方式给组织带来的真正价值是什么?

生意场 2019-08-02 13:49:20 来源:中人网

  不知道你接触引导的时候是否有这样的困惑:产出的具体结果都是参与者自己讨论出来的,引导师不对现场产出的内容负责,那客户邀请专业引导师的目的是什么呢?

  其实这个问题背后引发的思考是:引导给组织带来的真正价值是什么?

  我认为引导给组织带来的真正价值,即不是问题的解决,也不是共识的达成,更不是有效的行动计划产出,而是在组织内部建立真正的“链接”。

  看见系统和整体这两天有一个外国警察学中文的视频很火。

  一位外国警察谈到为什么学中文的时候讲了段话,我印象很深刻,他说:“只要我说出华人熟悉的中文“你好”,就能看到对方因为被警方拦下而紧张的面部表情,马上放松下来……”

  在我看来,这不仅仅是警察先生的同理心。更重要的是他让对方理解,我真的“看见”你了,而且是用对方能够理解与熟悉的方式“看见”的。这为双方的沟通建立了一个好的开始。

  我在引导工作坊中经常倡导一点:从由内向外看,转而由外向内看。这是因为人们习惯于关注个体和局部,从自己的观点出发去评估他人的对错,从而忽略了应该从整体目标的维度,去尝试看到系统和全局。

  人们表面上坐在一间会议室里,但实际上却在用各自的观点审视和判断其它观点,形成“我和他们”的模式,即便谈到整体和全局,很多时候也只是从单一的局部情境,通过抽象的理性思维,来推断整体的状况,而不是通过对话去深入了解。在这个过程中,一切不同的观点都是“他们的”,从来不会被很好的接纳,这也导致无论是观点还是参会者之间都没有产生真正的链接。

  因此,引导师从一开始就要帮助团队树立“从系统和整体而不仅仅从局部和个体观察事实”的思路,继而帮助大家发现问题并不是某个人、某个部门造成的,而可能是各自的反应造成了当下的系统问题。

  在“看见”这个过程中,很多团队要经历一个质疑老板善变、他人无能、压力太大、时间太紧、业绩目标不合理、机制不给力、资源不匹配等等责怪他人的过程。在我看来,这些都是正常的。

  只有当大家真正理解到“他们”就是“我们自己”的时候,团队才会发生巨大的转变。人们会逐渐“看见系统、看见根源、看见原来每个人都在很努力地做着自己认为对的事”,从而形成“我们”的模式,开始相互理解各自做法、开始尝试从外部向内看:客户需要我们做什么?市场需要我们给出什么答案?

  这时候,大家会形成新的能力,开始愿意创建愿景,走向“我们”。

  情绪感知引导者学习团队共创或头脑风暴的时候,老师们会说“要让参与者自由畅想、相互激发、不要评判和保证想法数量等,只有所有会议参与者互相配合、共同努力,才能达到预期的效果和产出。”

  这种说法是对的吗?

  其实这是一种相对理想状态下的情境描述。要不怎么解释每次头脑风暴的效果有巨大差异,甚至大多数都达不成预期目标的情况?

  有经验的引导师,在开始共创之前,首先会引导团队释放掉场域中的不满、不安、疑惑,甚至愤怒的情绪,才会带领团队进入共创的体验。

  在实际项目中,有很多的议题并不一定是参与者感兴趣的,而是老板或发起者希望讨论的。即使是自己感兴趣的话题,也会联想起过往问题解决中的不快,从而有各种表现呈现。

  参与者们在现场的各种情绪表现,都是一种正常的现象。引导师要学会接纳。对于工作坊现场来讲,真正可怕的并不是这些情绪的存在,而是如果没有一个平台或机会让这些情绪得以释放,将对结果产生不确定性的影响。

  因此,在工作坊中,引导师要考虑的不仅仅是流程顺利,更多地还要考虑到议题可能会触发的情绪点。不管哪一种态度,都是组织当下整体状态的组成。引导师要帮助他们构建安全的空间,使情绪得以释放。

  当参与者发现疑虑被人倾听、被人关注,而最终结果也关注到了这一点的时候,参与者的状态将得以最大限度的改善。因此,引导师要认真思考:如何帮助团队在这些感性体验中建立深度的链接,建立同理心下的互信机制。

  让“信息”涌动起来引导项目很多时候由一个个不同环节的对话组成。引导师的重要任务是,要不断促协团队的连通,帮助组织建立深度”链接”。

  这里所指的连通,一方面是指信息的交流与流动,另一方面,是指引导参与者面对面增强互信,加深了解。他们通过坦诚地分享各自成功的经验,尤其是他们面对的挑战与困境,引发共鸣、增强互信,加深连通感。

  我曾经服务过的很多项目,管理者大多在组织里待了二三十年,市场的变化、战略的转型、业绩的压力让他们无所适从。虽然当下对组织现状有各种不满、焦虑,但大多数人仍然对组织抱有强烈的感情。

  这样的团队有一个特点,就是管理者一起共同工作过很长的时间。他们甚至很多都是同学、老乡、邻居,工作生活中的各种细枝末节把他们纠葛在一起,熟悉的不行。

  但其实在我观察,熟悉的表象下却掩盖着这样的事实。因为人们认为相互熟悉得就像左手摸右手一样,认为彼此是相互了解的,因此几乎没有人愿意去主动且认真地听听别人的话。最终,造成了相互之间有太多的假设存在。

  这些假设在他们之间竖立了一道看不见的墙。逻辑、愿景、观点、思维方式,都被各种假设武断地挡在“假设”这道墙之外,再加之组织中部门与部门间的信息阻隔。看不见、摸不着、听不见、理解不了的情况下,绝大多数人依然会很努力地按照自己的理解推进,最终却形成了怎么做也不对的怪圈。

  熟悉可能仍然存在,但了解却早已不在......

  引导师需要构建一个积极的、安全的空间,帮助参与者看到这些假设的存在,重新帮助他们回到二三十年前,他们刚刚认识的时候,那种愿意相互倾听、平等对话、好奇地探询他人观点的对话模式。

  深度对话,会让人们敞开心扉,思绪飞扬,信息从场域的每个角落涌动而出,最终让这丝丝细流,编织成对组织未来的愿景、期盼、互信、归属、信心……

  正如彼得·圣吉所说:“人与人之间有了距离,互相猜疑,会损害到彼此间的关系和认知。相反,因为建立了互信,彼此开放、诚实,我们会一起成长,更有能力去面对、回应复杂且充满挑战的环境。”

  帮助组织建立链接,是引导真正的价值,也是引导师的价值。(本文完)

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