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初创公司20问:每一家伟大企业,都曾问过自己这些问题

生意场 2019-05-23 10:33:34 来源:华映资本

  对,创业是一件九死一生的事,这点我们一直很赞同:一家伟大企业的诞生,方向、能力、运气……所有内部和外部因素缺一不可。

  一份商业计划书并不足够问清楚本心和前路,你可能需要一张更简单直白的清单,想清楚产品如何做、用户需求如何找、战略如何规划,竞争危机如何应对,以及,“我什么时候可以计划去上市敲钟”。

  划掉其中的错误选项,少走弯路避开坑,或许能帮助你更好地理清企业建立和运营过程中的思路和进度,让创业路上的每一步走得稳一些,再稳一些。

  这20个问题,就像创业公司的“普鲁斯特问卷”:问初心、问实力,也问未来。分享硅谷产品经理Slava Akhmechet的初创企业20问,欢迎对号入座。

  产品篇:除了需求,还是需求

  无论提供实物、软件还是服务,产品要考虑的第一优先级永远是:是否有用。一个好的产品是能解决问题的——这就是我们常说的“需求”。无论何时,需求和用户永远是第一位的。管理学大师彼得·德鲁克在《The Essential Drucker》中甚至说,“企业的合理宗旨或许只有一个:那就是创造顾客”。为了搞清楚什么是用户真正需要的,必须要问?下面这些问题看似简单,却是企业发展的元问题:

  问题1你要做的产品是什么?

  问题2你的目标用户是谁?

  问题3用户的需求痛点是什么?

  问题4对于目标用户来说,哪种产品是好产品?你的产品有没有做到事事领先?

  问题5目标用户中,哪部分用户的需求最急迫,他们能否接受不那么完美的产品?

  计算机语言Lisp领域专家Richard Gabriel一直推崇“简单之美”,就是从用户角度出发的典型例子。在著作中,他认为用户对软件的接受度其实是“更坏就是更好(Worse is Better)”,即牺牲功能丰富性,优先选择功能实用性。

  相比大而全的完美,更从实践出发,先实现简单的部分功能,随后不断修正、完善、再上线——小步快跑,快速迭代,几乎是互联网行业的共识,尤其对于资源要花在刀刃上的初创企业而言。

  伟大的产品,通常都相当简洁

  多训练自己思考现有其他企业的用户需求和痛点,借鉴经验,同样有效。比如,不妨跟随风头机构AndreessenHorowitz Fund分析师Benedict Evans一起思考这个问题:Apple寄予厚望的TV Shows解决的痛点是什么?这或许能帮助你进一步理解苹果在下一个十年的进化思路。

  “为消费者设计产品”(for the customer)还不够,要尽量做到“站在消费者立场设计产品”(at the customer)。设身处地很重要:

  问题6假定自己为消费者,发一条推特来讲解你的产品,并解释你讲如何打消他们的疑虑。

  就像Tinder Tinder的首席产品官BrianNorgard说的那样,用户不在意产品的创始人是谁,有什么创业故事,有多复杂的功能,这些信息毫无必要。用户只在意你的产品是否解决了他当下最大的需求,是否省钱省时间,是否有“爽感”。记住,满足个人利益是第一要义。

  把自己当成目标用户来思考问题,不应该仅仅是一句话,而要落实到产品研发、运营、推广的方方面面上,比如在为新产品发布撰写新闻通稿时:

  问题7为新品发布推文拟个文章标题时,看看是否足够新颖惊艳,能否激起用户的点击欲和分享欲?在更长的时间维度上也是如此吗?

  问题8在文章第一段,概括产品名字、详情、目标市场和主要特点并且让它把仍然保持对读者的吸引力。并且思考:它为什么会带来用户转化?

  增长篇:从获客公式,到融资漏斗

  从用户出发,不仅是搭建产品的核心,也是公司运营增长的起始点。回到公司本身,从零到一的增长到底是怎么开始的?

  问题9找到10个种子用户。

  创业初期必然需要做大量短期内看不到回报的工作,比如主动推销,招募新用户。“等人上门”只会让公司陷于被动。

  问题10用户有了,你要如何启动商业计划?

  问题11市场规模有多大?单个用户有多大?

  启动之后,增长的天花板进一步取决于市场会有多大。如果感觉很模糊,不如参考下面这个公式,进一步进行推算:

  市场规模=用户数X年度合同价值(ACV)

  年度合同价值(Average Contract Value)在toC企业中对应客单价概念。而在to B企业中,对于SaaS服务提供商们来说尤为重要。ACV,即合同大小,是衡量企业营收的一个重要指标。

  根据客户价值的不同,我们可以把客户从大到小分为是大象级、鹿级和兔子级等。一只企业独角兽的诞生,都是瞄准客户类型并且对症下药的结果。

  ACV值直接导向了不同的成单和后续服务方式:ACV值较小的合同订单,可以通过电话销售,或者自助服务的模式来快速完成;ACV值较大的订单,则需要客户经理/代表到客户现场进行拜访,也需要投入更多的销售资源来获得与维护。

  在产品迭代和用户获取都走上正轨之后,保持高增长速度离不开持续融资:

  问题12怎么保持融资节奏?

  问题13如何提高融资成功率?

  市场大环境我们无法左右,但对待融资的正确观念和方法论,至少能保证你不会成为哪个潮水退去在裸泳的人。风险投资人兼创业者Mark Suste认为,初创企业融资其实也是一个“销售+营销”的过程。

  在融资前,到底见多少个投资人合适?Mark Suste建议,从一张包含约40位“合格”投资者的名单开始。并按照机构实力、业界口碑、方向匹配程度等分成三种类型,其中A档机构8-10家,B档机构8-10家,C档机构20-24家。那些有很大投资意愿、同时你也非常愿意被其投资的A类型投资机构,值得你花很大努力去研究、建立联系。

  在新一轮融资过程中,你精力中的20%会用于初步沟通,30%的精力用于分析双方匹配程度和争取投资,剩下一半精力用在配合最后的尽职调查上。

  战略篇:路径明确好,敲钟敲得早

  对一家企业来说最重要是什么?很简单:人和事。把人管理好、留住;把事做漂亮、做利索。战略和管理,都是在这两者间寻找动态的平衡。

  如何制定战略?“首先在制定战略前要有愿景。然后,要想清楚谁来参与讨论和制定战略,并慢慢让战略成为共识。最后要明确在不同阶段,战略的制定要与之相对应。“阿里巴巴总参谋长曾鸣这样概括阿里的20年。

  问题14为什么选这个时机?这片战场上别人没解决问题是什么?

  问题15以25年为限,公司能实现的最佳目标里程碑是什么?

  问题16对于这个里程碑,产品能否带来可靠的飞跃?

  问题17迈向里程碑的下一个可靠飞跃是什么?再下一个呢?再再下一个呢?

  特斯拉内部有一个“10年大师计划”(MasterPlan):

  第一步,创造一个产量精且高端的汽车品牌;第二步,赚得第一桶金后扩大产量降低价格;第三步,继续降低价格扩大产量;第四步,利用太阳能供电。

  这就是一个完整的10年计划雏形。在此基础之上,还应该进一步落地成全公司所有人的共识。“战略不是董事长脑子里头的想法,而至少是VP甚至普通员工能开口说出来的那张图景“公司人人清楚的战略才有意义。

  特斯拉“10年大师计划”

  问题18如果有家公司的业务和你不谋而合,你怎么办?会加入他们吗?

  问题19如果失败已成事实,你会试着解决问题吗?

  问题20你的计划对于这个世界意味着什么?未来会令人振奋吗?如果有那么一天,想象一下你的公司股票代码会是什么?

  毕竟,创业永远是一件在投资未来的事。哪怕当下很难,也总是需要心怀相信:

  相信自省是良药,随时追问,随时调整航向,也随时准备推翻重来;相信专注是必需品,既保持向下看的胸怀,也有向上走的气魄;相信包容协同是力量,和员工、合作伙伴、甚至包括对手一同战斗。

  期待与你并肩。

  原文链接:https://www.huxiu.com/article/300622.html

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