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大前研一:真正专业的人,会思考、懂服务、从不怠慢好奇心 ...

生意场 2019-05-16 14:08:11 来源:时代光华管理培训网

  未来影响商业世界走向的,是专业人才。

  日本著名的管理学家、经济评论家大前研一,学生时代的专业是化学,在早稻田大学毕业后,又去了东京工业大学读核工硕士,紧接着是麻省理工学院的核工博士。

  看起来这是一条明朗的科研路,可谁也没想到,毕业2年后,大前研一辞去了工作、毅然决然地去麦肯锡做起了商业咨询。

  当时有人问他,现在开始从事完全不同的领域,会不会太迟了,丢了之前的专业会不会太可惜?结果大前研一说,我才30岁,一切才刚刚开始,有什么是不能失去的呢?

  之后的故事证明,大前研一这样的专业人才,在哪个领域都能发光发亮。不足三年,他已经成为整个日本公司咨询费最高、客户最多的顾问。从1972年入职麦肯锡,到1981年担任麦肯锡董事,他用了9年。

  许多人花了15年以上的时间还在中层徘徊,为挤进高层绞尽脑汁却一无所获,相比之下,大前研一用了9年的时间在公司成为领导者,到1995年离职的时候,已经变成业界标杆。

  英国《经济学人》杂志评选他为“全球五位管理大师”之一、“日本战略之父”。《金融时报》的评价是:“他是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。”

  为什么大前研一能做得这么好呢,因为他足够专业、是真正的专家。这里所谓的专业、专家,不是传统意义上的学术专家,而是“商业专家”,在《专业主义》一书中,大前研一做了这样的定义:

  “专家要控制感情,并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及伦理观念,而且无一例外地以顾客为第一位,具有永不厌倦的好奇心和进取心,严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才,我才把他们称为专家。”

  他甚至做过这样的预言:“专家阶层的势力迟早会增强,并动摇日本的产业界。”

  那么,未来撬动产业变革的国际化人才——商业专家,起码在下面这3点上格外突出:

  01

  比起专业知识,更具思考能力

  有人说,大家一起过河,专家是那个知道河有多深的人,而这背后的学习能力、判断能力,全都和一个人的思考能力正相关。

  这些年,很多人都在说思考力的重要性,很多努力了却没有结果的人被钉上“低效勤奋”的标签,这背后,就是思考能力的缺失。专业知识,源于深度思考能力,思考深入程度直接决定了行动的结果。

  第一个值得借鉴的做法是,把需要思考的事情集中起来,不需要思考的事情完全不想。这是一些成功人士的的生活模式,这种生活模式让他们有喘息的空间。

  第二个值得借鉴的是,相信思考能力比专业知识和常识重要。

  首先,专业知识的积累很重要,但不懂得恰当使用的人,甚至等于白学。

  这两年大行其道的知识付费圈粉无数,但问题却在于,很多人学了一堆课程却不实践、不应用、不变通,抱着一堆看似鲜活的知识原地打转,最后毫无进步却怪知识付费有问题。

  所以,不对学到的知识进行深入思考和反复使用,还不如不学。这并不是说知识不重要,知识累计得足够,大概率上是可以提升思考水平的,最好的状态就是学而思、思而学。

  说完知识,再说常识。大前研一认为,相较于“充满常识”的20世纪,21世纪是一个“无常识可言,而且会突然发生变化的时代”。

  “如果被旧世界的常识所束缚,就无法在瞬间抓住并正确理解新世界中新的事实,更不可能预见到新的事业。想学习没有常识的世界中新的常识,即21世纪的规则,首先必须有意识地让自己习惯对铭刻于身的一个个常识发出质疑。”

  第三个值得借鉴的是,充分讨论。

  商业专家要为企业服务、用业绩说话,一个专家型的领导,需要用专业知识撬动管理杠杆,充分必要的讨论就显得格外重要,因为这可以帮助思考。

  充分讨论只有一个目的,寻找最佳答案。在讨论时,专家型领导在给予专业和商业支援的同时,要特别注意:首先,专家具有“反驳的义务”,这是充分讨论的必要条件。

  其次,此时你需要做的是倾听再倾听,提问再提问。

  再次,没有绝对的答案和绝对的权威。

  千万不能给团队成员一种“我是绝对正确的/我才是最懂的人”的感觉,没有谁的方案一定是最后的方案。很多时候,结果不属于哪一个人,方案不是你的、也不是我的,而是在讨论中的另辟蹊径,而那是个更好的方案。

  02

  顾客第一

  马云认为,“顾客第一不在于顾客让我们赚了多少钱,而在于我们给顾客创造了多少价值。赚多少钱,这是短期或长期要衡量的事情,关键是员工时时刻刻体会到公司的价值,因为客户会来感激他。阿里的价值,始终体现在我们对理想的追求和为客户所创造的价值。”

  事实上,在许多优秀的企业中,“顾客第一”早被确定为核心价值观。《华为基本法》的第一条就是如此:“第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。”

  除此之外,在“产品、质量、企业成长、经营方向、服务网络、研发政策、生产布局”等一系列具体的规定中,都明处明白地表达了“顾客第一”的核心价值观。

  凡事以客户为中心,也是奈飞文化的一个重要原则,所有人必须“把客户放在第一位”。

  前面举了奈飞公司“反向辩论”的案例,在辩论中,如果辩论陷入僵局,主持人就会发问:“你们所说的内容,把客户利益放哪?”,如果回答不上来,则会被判定为辩论大方向有问题。

  把“专家”更清楚地区别于传统意义上的科研学者的,是大前研一提出的“顾客第一”的理念。一些企业家认为,这是大前研一有真正大局眼光的表现。

  那么,到底哪些人是“顾客”呢?

  第一,老板不是顾客,领导也不是,但有时同事却是你的顾客。

  首先,专家精神要求坚持客户利益最大化,但很多人的工作是以老板为中心的。他们错误地认为,只要服务好老板,就是服务好顾客。

  明明知道老板不是客户,却事事以老板需求为重心,把老板当成服务的对象,所有的工作围绕讨好老板展开,这样的人或许最可恨。

  其次,有些部门不直接生产产品,但是它们也有顾客。

  大前研一认为,许多部门由中层管理者直接领导,确定中层管理者的顾客时,需要回归到团队/部门职责——企业设立这个部门的目的是什么,这个部门到底为谁服务。

  比如,营销团队的客户不是用户,而是销售部门的同事,营销应该是为销售服务。

  第二,服务“顾客”和“顾客的顾客”。

  大前研一认为,在B2B(企业对企业)的情况里,需要考虑的不仅是顾客,还有“顾客的顾客”:

  “以IT厂商为例,信息系统部门为直接的顾客,顾客的顾客是公司的社长,有时则是全体员工。

  03

  好奇心十足,从不怠慢智慧

  大前研一有句名言:“好奇心不足的人,也就是怠慢自己智慧的人”,因为“他们几乎无一例外地都属于自我防卫型,对变化采取后退的态度。”

  胆怯所以惧怕变化、因循守旧,麻木所以对新事物提不起兴趣,更不会有挑战的决心,这样的结果是,“平时没有形成贪婪地去吸收的习惯,到了关键时刻,或是抵抗,或是逃避。”这就是缺乏好奇心、从而怠慢了智慧的表现。

  再往深里说,好奇心不足的人,实际上已经部分或者全部地放弃了自我成长。

  前面说了,专家心里,客户是第一位的。但缺乏好奇心、放弃成长的人,很难对客户的需求产生兴趣,更不会为了满足客户价值、或者说为客户提供更高的价值,而不断给自己增加工作量。

  在好奇心这一点上,如何区分专家和“砖家”呢?

  第一,好奇心是否居中?

  专家是那些在进取上极有好奇心的人。

  产业界的共识之一是“企业变革的敌人是中间层”,主要指中间管理层,就此,大前研一认为,正因为这批人“好奇心水平居中”,所以不足以带领企业变革、持续前进。

  久而久之,起着关键作用的中层就丧失了活力,随之而来的是上传下达的低效、重复,整个组织逐渐僵化、甚至陷入困境。

  所以许多企业在组织变革的时候,会选择先向中层开刀,宁可招一批毫无经验的新人、从零开始培养,也要让一部分占着中层领导的位子、混吃等死的人离开。

  总之,怠慢自己的智慧,从放弃自我成长,到放弃为顾客提供最高价值。如果这样的人不断增加,组织便会丧失活力,最终陷入困境。

  第二,是否敢于成功?

  专家是那些更自信、也更敢于成功、不惧失败的人。

  成功也是敢不敢的事吗?在大前研一看来,“要想获得成功,先要企盼成功,对自己能够获得成功充满自信。”但,自信只是必要条件,“如果自信的背后没有好奇心作为助推器提供能量,是无法到达一流的境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。”

  据大前研一说,重振雅马哈的川上源一、索尼的创始人之一盛田昭夫、IBM的前CEO路易斯郭士纳,全都是“像机关枪一样提问的人”。

  盛田昭夫时刻注意收集信息,“只要感兴趣,无论对谁都会展开问题攻势,不弄清楚绝不放过对方,由此开发了不计其数的新产品。”

  第三,是否属于“差不多们”?

  专家决不妥协、决不将就。

  乔布斯可以为了苹果的发布会,对着PPT练习一百次,纪录片《寿司之神》中,寿司之神小野二郎15岁当学徒、到90岁还在为捏好寿司辛勤工作,这些人身上永不妥协、绝不将就的工作态度,让他们成为了真正的商业专家。

  正如大前研一所说:“他们绝不认为自己的本领是绝对的,而是准备花费一生的时间去磨砺自己,并且乐此不疲。”

  一些人进入一流公司后就心满意足,把外界对于公司的评价当作对自己的评价,但当公司被迫变动发展方向时,由于缺乏好奇心,即便暂时的业绩和态度说的过去,但结局往往更悲惨。

  还有,许多人对客户抱着适可而止的心态,在满足客户需求上从未有求知欲、探索。相比专家总是给客户更多地优先权和更高的价值,这些“差不多们”则抱着“差不多得了”的心态,这让他们永远无法成为专家。

  结语

  最后,专家是那些与团队一同成长、参与过程、引领大家找到解决方案、给予团队智力、经验、培训等各方面支持的人,他们总在思考“为什么、怎么办、有没有更好的办法”。他们在团队中发挥作用,在组织中充当角色,帮助客户实现最大价值,最终实现自我的商业价值。

  在未来,专家阶层的崛起,或许不仅会动摇日本的产业界,更会动摇世界的商业格局。而是否能把自己培养成真正的专家,是影响个人商业格局的关键所在。

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