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任正非的的管理手册:一部“蓝血”治华为

生意场 2019-05-14 15:01:43 来源:时代光华管理培训网

  我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神,学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神,学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。

  ——任正非

  先来讲一个一百年前通用和福特汽车公司厮杀的故事。

  1920年,阿尔弗雷德·斯隆接替杜兰特掌管了今天大名鼎鼎的通用公司。

  而在当时,福特公司占有55%的市场,通用公司仅占有1%。

  临危受命的斯隆开始为通用公司构架新的管理体系。对此,老亨利·福特(福特公司创始人)在他的自传里大肆嘲笑通用公司对于管理的专门研究。

  “对我而言,没有什么东西比时人所谓的‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。这种偏好之下所产生的通常是一幅巨大家谱模式的图表,上头画着权力如何分化成系统。家族树上结满了又大又圆的果实,里头写着某某人或某某氏的名字。每个人有一个头衔,受他所占的果实大小严格限制权责范围,对一个位在图表左下角的人言,如果他想转达一个建言给总裁或董事长的话,就得花去六个礼拜的时间,而且如果他真有幸层层上报到这些威严凛凛的长官,建言之上早就一路添加了无数的批评、建议和解释。”

  然而1940年,通用已经占有了汽车市场的45%,而老亨利·福特为之骄傲的福特公司的占有率下滑到了16%。

  老亨利·福特轻视的管理手段最终给了福特汽车公司狠狠一击。

  1942年,通用公司决定聘请一个人来为公司的内部管理结构进行研究。四年之后,这本名叫《公司概念》的书横空出世。

  或许你不太熟悉这本书,但你一定知道作者——彼得·德鲁克。

  作为“现代管理学之父”的德鲁克,在福特和通用公司的纠缠里,扮演的不过是一个说书人的角色。

  我们今天所要叙述的对象是德鲁克同个时代的狂热支持者,他们奉德鲁克的观点如圭臬,并顺利通过管理手段力挽狂澜,将福特公司重新带回到汽车界巅峰。

  他们是蓝血十杰。

  古老的西班牙人认为,贵族身上流淌着蓝色的血液,后来西方人用蓝血泛指那些高贵,智慧的精英才俊。

  蓝血十杰出身名校哈佛,是天才中的天才。

  他们是二战期间美国空军的后勤英雄,卓有成效地将数字化管理模式用于战争,为盟军节余了十亿美元的耗费。

  战后他们加盟福特汽车公司,把数字化管理引入现代企业,拯救了衰退的福特事业,开创了全球现代企业科学管理的先河,推动了美国历史上最惊人的经济成长期。

  他们三十岁即各有建树,有自己的领域出拔萃。他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长批巨商。

  他们信仰数字、崇拜效率,被称为美国现代企业管理之父。

  美国《商业周刊》资深作家John A.Byrne为这十人立传著书。

  归类于人物传记的《蓝血十杰》是如何成为任正非管理华为的宝典呢?

  今天小编就从三个方面像您展示《蓝血十杰》关于管理那些不得不说的权威观点。

  01公司管理:从用经验管理到用数字管理

  李翔在《任正非:华为向蓝血十杰学什么》中写道:“企业是大数据的帝国:从模糊化到清晰经营”。大数据时代,无论企业愿意与否,只有清晰了解数据,才能把握自己的商业脉络。

  蓝血十杰到来前的福特公司,秉持着开创人老亨利·福特的经验管理,公司缺少明确的组织结构,财务报表混乱,员工请假竟然找不到直属上司是谁?

  蓝血十杰的领头人桑顿曾经说过这样一个笑话:

  当桑顿成功地说服一名隔邻部门的秘书帮他打几封信时,他见识到公司的一团紊乱。她为他打了两三次信。

  然后有一天,她部门的负责人前来见桑顿。

  “桑顿先生,”他问道,“你介意不介意让我下午请个假。我的心脏有点不舒服,我想去给医生看看。”

  “不介意,”桑顿一头雾水地答道:“我当然不介意,但是你需要经过我的许可吗?"

  “喔,我是看到你下命令给我的秘书,因此我推想你一定也是我的上司罗。”

  桑顿一边告诉他们这个故事一边忍不住笑了起来,好戏还在后头。他说这个不知道他顶头上司是谁的人,还是一名掌管公司里有七千名员工部门的堂堂主管呢。

  在混乱的经验管理模式中,福特公司面对井然有序的通用汽车公司的步步紧逼,束手无策。

  为此,年轻的福特二世(创始人亨利·福特的孙子)高薪聘请了来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英。利用数据分析、市场导向,以及强调效率和管理控制的变革,实现了福特公司从用经验管理到用数字管理的转变。

  他们用了几步使福特公司重回巅峰呢?

  仅仅是三步,福特公司成功回到汽车行业的龙头老大。

  1.建立起权责分明的组织体系

  组织的作用是建构一个引导企业事务的模式及一个蓝图。它为企业运作添了明确性、秩序性、以及目的性,没有了组织,企业运作就茫然混乱无所适从。

  组织系统帮助每一个员工了解工作是什么,他有多少权力,他的上司是谁,以及他和整个企业的关系是什么。

  它避免工作的重复,行动的浪费和漫无目的的努力。

  它为成本的分配和控制,预算的编列,获利或亏损的衡量,提供了一个可行的办法。

  每一个分立的部门各自负责产品的设计、生产和销售,因为各自都有不同的作业;结果是各个部门都必需对获利与否负责。成本随时可以独立计算出来,没有利润可言的活动可以随时找出,而管理上的决定,譬如说资金的运用以及产品的转换,可以按确实可靠的数字来订定。

  高层管理人员可以免去例行公事的负荷,而有专心致力于他们的基本工作的自由——即计划、决策和控制。如此就可以培养出全方位的行政人员;

  在操作层面上言,他们可以有更广阔的经验,而独立、主动及领导能力就因此培养出来了。

  ——《蓝血十杰》

  通用汽车公司,早已经在总裁斯隆的领导下建立起了“分权经营,集中控制”的大公司的组织与管理控制体制。而福特公司正如桑顿的笑谈一样,缺乏基本的组织体系。对此,他们迅速应对——建立起权责分明的组织体系。

  2.专业管理人才——MBA的重要性

  麦克纳马拉、米勒和蓝迪——他们把这些缺乏正式教育的老将革职,以年轻、心智相投、有大学文凭的人取而代之。财务部门逐渐成为福特公司内的知识圣殿。蓝迪比任何人都更投入,把招揽新血当成是他的主要计划和关注。

  这位前任普林斯敦经济学讲师会亲自到几个主要企管硕士培训工厂哈佛、斯坦福、芝加哥、华顿、柏克莱和卡内基延揽最优秀的毕业生。当他到较不具知名度的大学去时,他从不会去考虑毕业班前二名以外的学生……在美国企业界还未盛行召募企管硕土之前,他早就开始如此做……蓝迪一心一意要召募最优秀的人才,遂要求每一个财务人员每年固定负责召募一定名额的企管硕士到福特工作。

  ——《蓝血十杰》

  企业的发展最忌“外戚”和“元老”,面对创始人老福特留下的那些居其位不谋其职的亲眷们,蓝血十杰果断为企业换血。换之以接受过专业企业管理培训的MBA。

  3.构建现代企业管理体系

  蓝血十杰在战时陆军航空队统计管制处的卓越表现,使他们养成了一种对数据和事实的信仰,他们把这种信仰和工作方法带到了福特汽车公司,根本改变了福特公司基于直觉和经验的管理模式。

  按照蓝血十杰的管理哲学,事实都是可以度量的,不能够度量的事情就不是事实,只是一种现象。他们要求从经销商的销售能力,到广告的效果,每一件事情都要有数据,每一个问题都要有一个数字作为答案。

  例如,品质就是一个必须用数字度量的事实,为此,蓝血十杰专门设计出一套品管系统来统计新车的瑕疵情形,并据此确立了一项标准:一部车如果瑕疵点数超过35点,就不应该出厂送到经销商手上,缺一个零组件等于20点。

  ——《哈佛商业评论》

  蓝血十杰建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等构成现代企业管理体系的基本要素,成功使福特公司完成了传统企业到现代企业的跨时代转变。

  02十杰的滑铁卢:用数字来管理,而不是数字管理

  事实上,《蓝血十杰》并非一个一路高歌的故事,故事过半,十杰为之自豪的数字管理就遭遇了惨痛的失败。

  在这里,我们简要介绍十杰中的几位。

  1.查尔斯·桑顿:十杰领袖。离开福特后,历经十年将利顿工业公司的营业额从300万美元变为5亿美元。然而,15年后,公司股价雪崩式下跌,一个月之内被腰斩。

  2.罗伯特·麦克纳马拉:在桑顿离开福特公司之后,接手福特公司的管理,成为福特历史以来第一个当上总裁的非福特家族成员。45岁出任为美国国防部长,在越战中,由于过度依赖数据,导致美军在越战中增加许多不必要的伤亡。

  3.法兰西斯·利斯:以一己之力拯救负债累累的法国福特公司,获得国政府颁发的由拿破仑创始的荣誉勋章,以英雄身份凯旋回国。却在一意孤行推出1957年水星大道巡弋车型遭遇市场的惨败后,开枪自杀,终年45岁。

  《蓝血十杰》的作者在序章中毫不留情的批评了这十位现代管理学的天才。

  十杰把福特公司和美国所有工业拉进现代世界,可是这样并非绝无可怕影响。他们信仰数字,结果留给我们为了提升效率而牺牲敏感回应的制度;战后一整个世代的理性,人变成数字的奴隶,学到从每一个零件和每一种产品里,压榨出成本来。同时建立起规模庞大的白领幕僚,把权威和决策集权到中央;为了降低成本和获取控制的效益,我们牺牲了所有产品品质和顾客满意的观念,我们也忘记了个人的主动精神。

  他们的观点也创造了一种崇拜管理和数字、本质傲慢而自大的教派。十杰对自己的能力具有最高的信心,美中不足的是,这种信心不是来自真正的市场知识或产品经验,而是来自使他们和其他专业经理人近乎神明的实证资料体系。最后,这种体系教导经理人信任数字,不相信人。

  ——《蓝血十杰》

  对此,任正非有话说。

  03任正非:中学为体,西学为用

  回到标题,任正非大力推荐《蓝血十杰》。甚至,曾经开展了一场以“蓝血十杰”为主题的管理研讨会。

  “蓝血十杰”表彰大会结束不到半小时,任正非接受了国内20多家媒体的集体采访,开场白的第一句话却是:我今天是来批判“蓝血十杰”的。

  然而,这句话却未曾引起媒体的关注。

  媒体更多的追逐任正非对蓝血十杰的认可,包括华为内部自封的新蓝血十杰。

  但对于蓝血十杰过于迷信数字的行为,任正非提出了不一样的意见:

  我们也要清醒地认识到,虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大,但任何事情都不可走极端,在上世纪70年代,由“蓝血十杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜,对成本的过度控制,对企业集团规模的过度追求,对创造力的遏制,事实上的管理过度,使得福特等一批美国大企业遭遇困境。

  据胡厚崑介绍,华为在进行人力资源变革时,胡厚崑几次向任正非汇报,任都不表态,最后一次胡厚崑说:“老板,我们是中学为体,西学为用……”任正非释然:那我就放心了……

  对于《蓝血十杰》的故事,任正非的态度是取其精华,弃其糟粕。这就是百年前洋务运动“中学为体,西学为用”失败而华为却能复制蓝血十杰成功的原因吧。

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文章关键字: 企业管理 华为 任正非
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