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蔚来李斌:创业的本质,就是你永远无法在当下找到最优解

生意场 2019-04-19 14:29:22 来源:第一财经

  Yi:YiMagazine

  L:李斌

  有太多东西模糊了蔚来的真实面目。从2018年开始,蔚来基本吸收了舆论对于电动车创业的绝大多数批评,其中不少针对的是创始人李斌本人。同时,蔚来的车主和非车主对它的评价也完全相反,他们经常在社交媒体上争吵不休。

  但归根结底,已有近万名员工的蔚来仍是一家创业公司,基于蔚来的发展速度和身份,作为创业者的李斌对《第一财经》杂志回应了他所面临的诸多争议,并说出了自己目前对蔚来最大的担心。

  Yi:蔚来创立仅4年已经有近万名员工,去年增长尤其快。快速增长的创业公司经常会遭遇管理混乱,你发现过这种苗头吗?怎么解决?

  L:我们已交付了1.5万多辆车,和整个汽车市场相比还是一滴水,但我们的用户已经分布在270多个城市。蔚来不同于其他大多数汽车公司,我们直接服务车主,而不是通过4S店。所以过去一年,我们主要增加的人员来自服务体系。看上去人挺多,但按照我们对用户体验的标准,其实还不够好。

  2018年第四季度,用户对我们最大的要求就是尽快交付新车。为了满足需求,以及提供后续的服务,整个组织扩展得很快。当然也不可避免地出现一些部门设置重复、一些人工作量不够饱满等问题。到了今年第一季度,发展相对平稳后,我们内部也出现了一些小松懈。

  我意识到,必须让公司保持足够的创业心态,让大家保持活力,否则这个公司就会未老先衰。所以今年3月我写了一封内部信,讲了今年的目标,其中也提到了组织优化问题。

  Yi:一方面要建立长期有效的机制,一方面又要快速增长以应对当下挑战,这是不是创业公司的难点?

  L:确实,把握节奏非常难。此外,汽车市场本身也是有起伏的。去年,我们一线服务团队招得稍微慢点,交付压力就很大,招得过快,效率又不够。作为创业者,你只能把握大方向,穿越这种节奏才能生存。如果不小心在这样一个跌宕起伏的过程中迷失掉了,就会出大问题。

  Yi:你曾提到在一次内部活动中,有人问什么时候涨薪,这令你很惊讶,因为公司创立才没多久。现在你用什么制度性手段来保持员工的积极性?

  L:首先,这是一个可预期的问题,它肯定会发生,所以我们可以有预案。有一个做法很重要,就是以身作则。我家在北京,但过去一个月我只回去了两天。我现在很注重用户体验,亲自去各个城市面对面访谈用户,一个周末跑4个城市。不要小看领导者的感染力。制度方面,今年我们开始推动VAU(价值、行动、提升)的工作方法,就是更有目标性,每个团队和个人在开始前自己提目标和行动方案。

  Yi:你曾说蔚来过去是花钱买时间,现在更看重效率。能不能举些例子?

  L:比如过去研发驾驶辅助系统,一开始会请一家供应商来做,但同时我们也在建立自己的团队,两边一起做,到了某个时间节点,发现自己做的这部分更好,就要停掉供应商那里的项目,这就会造成一些浪费。现在肯定不一样了,我们的研发组织会有更明确的长期、中期、近期目标,也知道哪些事情自己做,哪些要和供应商一起做。

  还有换电,之前为了满足没有充电桩的用户,我们设想在市区里建换电站,结果发现更大的换电需求是在长途出行中,所以把换电站搬到了高速公路服务区。这也是一种试错。

  Yi:创办蔚来后,有什么事会让你觉得“如果当初这么做就好了”?

  L:我自己不会有后悔这种情绪,我知道自己不完美,不可能保证每一件事都那么高瞻远瞩,算无遗策。很多事情你只能有一个大方向,再逐渐寻找最优解,因为我们的很多尝试都是没有先例和经验数据的。你要做到的,就是尽量确保自己做对的事比做错的事要多。

  Yi:你有想到过蔚来和你本人会遭到这么多批评吗?你觉得问题出在哪儿?

  L:我没想到批评的比例这么高。其中有一部分,一定是我们自己的产品和服务还不到位,尤其是来自用户的意见,这些一定要改进。值得高兴的是,车主对我们的满意度整体还不错,也很有品牌认同感。前几天我们从车主中招募了一些车展的志愿者,名额秒没。

  我肯定不会因为批评生气,世界并不欠我们一个理解。我完全理解今天的传播环境就是这样,也理解人们对电动车这个新鲜事物,天然地容易排斥。不同的看法之间就会有冲撞,有时候车主也很困扰,如果看到不符合事实的内容,他们也会不开心。

  Yi:目前蔚来的车主还很少,第一辆车ES8的受众范围也很窄。接下来,你们要进入更主流的市场了,你们准备如何赢得大众的认可?

  L:最重要的当然还是产品和服务,这个只能看实际行动,我有信心。至于改变大众的看法,一定要说的话,我想让更多人来试驾、体验蔚来。我们没有那么多广告预算,这是传播我们品牌最好的方式。我经常说需要关注“战略性细节”,试驾就是现阶段的一个“战略性细节”。我们希望今年能做到100万人次的试驾。

  Yi:蔚来的创业过程中经常会出现一些“小意外”。比如ES8的交付时间、换电的策略调整、IPO金额不及预期。你会担心这些小的偏差加在一起产生大影响吗?

  L:我觉得不会,还是要看我们的关键战略目标是否达成。只要做到这一点,即使很多小目标没有如期完成也不用特别纠结。我们现在就像一支球队,已经集结、集训完毕,接下来要上场比赛了,不过还是资格赛,也就是说在争取市场竞争的门票,这个过程会持续到明年乃至后年。接下来才是真刀真枪的较量。有了这样的判断,那么多事情,孰轻孰重,就容易分辨。

  就像下围棋,每一颗子都需要发挥作用,但不是每颗子都能活。比如融资,我们的战略目标是在每个核心节点都募集到我们需要的资金,我们做到这一点了。这中间是不是应该多募一点,有没有可能再快一点?当然可能。还是那句话,回过头看,很多事情都能做得更好,但你永远无法在当下找到最优解。目前蔚来最需要改善的就是一件事:运营效率。

  Yi:你希望蔚来的员工怎么评价你?

  L:如果把蔚来比喻成一个人,我希望它是一个有想法、有品位、靠谱的朋友。这一点我自己首先要做到。员工肯定会对公司CEO有更多期待,比如希望我更果断一点、要狠一点、狼性一点。事实上,在大的立场上我是一个比较坚决的人,但我希望和同事交流时能柔和一些,内方外圆。我不希望自己是一个特别独裁的人。

  Yi:你是连续创业者,也投资了许多公司。对你来说,创业似乎永远是“始于此刻”的事。你想过不创业去做什么吗?

  L:没想过,好像我也只会创业,过去20多年,我一直在创业。

  蔚来肯定是对我挑战最大的一次创业,如果不说最艰难的话。创业的本质就是做难的事情,容易的事情别人早做了。每次创业,或者每一个重要阶段,我都希望跳出来,剖析一下自己做错了什么,怎样可以做得更好。我比较享受这样的过程。创业是我跟自己交流的方式。

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