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从“海外出口”到“全球运营”,中国企业迎来全球化新阶段

生意场 2019-03-22 10:53:22 来源:经济观察网

  随着中国“一带一路”战略的深入和国际经济的变化,中国企业“出海”如何抓住新的机遇,一直是关注的焦点。

  中国经济自改革开放以来,便开始了大踏步融入全球经济体的国际化进程。如今,中国不仅成为世界第二大经济体,更已成为全球对外投资的领头羊。数据显示,近10年中国对外直接投资总额一直保持高增长,年均增长近27%;其中2017年无论是对外投资总额还是对外投资存量都位居世界前三。

  伴随着中国海外投资逐渐提速,中国企业的全球化之路也开始迈入全新的阶段:对外投资的领域从金融、能源、航空向科技、医疗、互联网、制造业等行业全面拓展;以BAT为代表的民营企业紧随国企步伐,加速布局全球市场;企业在全球化的过程中逐步告别劳动密集型产品输出的模式,实现了产业链升级和价值链优化。

  中国企业的全球化之路已迈过了“以产品出口为导向”的第一阶段和“以价值链优化为导向”的第二阶段,开始进入“以全球化经营为导向”的第三阶段。

  全球化的新挑战

  对中国企业而言,“走出去”从来就不是一次容易的旅程,而来到以全球化运营为导向的新阶段,这条远航之路也迎来了新的挑战。

  挑战一:全球化运营水平亟待提高

  如今,中国各个行业的龙头企业都在加速海外布局,大力拓展国际业务,但往往出现投资收益不达预期、海外业务利润不高的尴尬困境。造成这一现状的主要原因包括两个方面:一方面,随着海外多个市场业务资产的增加,管理成本迅速提升;另一方面,面对差异化的市场,总部对海外业务难以实现有效管控,也难以做出有效的决策。因此,如何对海外业务进行有效的管理、提升企业的全球化运营水平,是当下中国“跨国企业”面临的重大挑战之一。

  挑战二:本地融合度不足

  当中国企业的全球化发展进入新的阶段,立足当地、提升企业的本地化运营和包容性就变得更加重要。然而中国企业在此方面的表现尚有待加强。埃森哲面向出海中国企业的调研显示,近半数受访企业未和当地企业建立合作伙伴关系,人力资源和企业文化的本土化程度同样较低。对于这些已经走出去的企业而言,如何快速融入当地产业生态系统和文化环境,并有效管理当地员工,都是亟待解决的重要课题。

  挑战三:政策收紧与舆论压力

  近年来,中国监管机构对于企业“非理性”海外投资的政策监管不断加强,并要求企业在走出去时需要秉承理性和审慎的态度以及更高层次的全球经营水平;同时,自2016年以来,在全球经济合作不断出现摩擦的背景下也出现了一些“逆全球化”的声音,使得全球贸易面临了更多限制和干预……这些都在无形中提高中国企业的海外投资门槛,增加了企业全球化经营的难度。

  三步行动,实现高效的全球化运营

  面对上述挑战,中国企业如要成为真正意义上的全球化企业,需要打造更高效的运营体系:一方面要深植本地市场,在当地建立强有力的生态圈,另一方面要秉承全球视角,协调各个市场的生产要素和价值链,最大化实现协同效应。为了这个目标,埃森哲为中国企业给出了三点行动建议。

  行动一:建立有效的全球管控机制

  企业首先需要建立起与全球化运营相匹配的全球管控机制,既要对当地市场做出迅速响应,也要注意调节全球各区域市场的资源和运营流程。当然,企业所处的全球化发展阶段不同,所应采取的战略侧重点也应有所不同。

  在国际化初期,国外业务规模较小,发展重点便是植根本地。随着国际业务持续扩张,企业就应采取国际化优先的发展战略,以更多的政策优惠与资源支持支撑国际业务发展。而随着企业国际业务进一步扩大,企业则应该关注业务模式与资源的全球一体,包括在全球范围内调整业务及产业链分工布局,并建立起整合的业务板块与区域管理的矩阵模式。

  案例:

  中电建集团作为中国电力企业“走出去”的领航者,在国际业务扩张阶段量体裁衣地建立了契合且清晰的国际化管控模式,对海外业务形成直接支撑和关键保障。相关举措包括:采用凸显海外业务需求的运营模式,成立海外事业部,配备财务、人力资源、信息技术、法律等各个支持部门等,使海外业务的独立性与自主性更强。

  行动二:多层次实现企业全球运营整合

  企业在全球市场上的竞争,核心是价值链的布局之争,也是制度与流程之争。为此,致力于全球化运营的企业应在业务、价值链和制度流程三个层面上进行高效整合与布局,以匹配全球化运营的需求。

  在业务层面,企业需要有明确的全球业务战略,同时注重本地决策,保证企业能快速响应当地市场;在价值链的布局方面,要在全球范围内分解业务经营单元,将业务活动集中在最有优势的地区,实现按“优”分工;而在制度和流程方面,企业要逐步建立起规范的流程体系和标准化的管理平台,确保各个核心要素在不同地区之间的流动。

  案例:

  阿里巴巴为了支持全球化扩张,于2016年启动人力资源运营模式的全球化转型。这一转型的意义,不仅是在全球范围内提高人力资源服务的效率,更在于创建一个将应用智能和人类智慧结合起来的智能人力资源运营模式,为阿里巴巴国际业务增长奠定新的基础。埃森哲积极参与其中,只用了六个月的时间,就帮助阿里巴巴完成了战略制定、组织和流程设计、新服务平台部署和亚太人力资源共享服务中心的落地等一系列转型工作。如今,阿里巴巴正在全球范围稳步推进新的人力资源运营模式,已陆续在亚太、北美、欧洲建立人力资源共享服务中心。

  行动三:善用数字利器助力全球运营

  数字技术重塑了企业的竞争格局,企业的竞争力正在被重新定义。在全球化运营的背景下,客户需求更为多变和多样,而利用数字技术,能够大幅提升本地市场洞察,提高企业决策的准确性和科学性,从而提高企业响应本土市场的灵活性。

  例如,通过AI技术可以帮助企业在海量数据中精准描绘用户画像,通过3D打印技术能够帮助企业实现更强大的本地化定制能力,而AI、IOT、区块链等数字技术还可以帮助企业提升供应链的透明度和可跟踪性,优化流程,降低人工成本,从而降低长供应链给企业全球运营带来的管控风险和管理实践的复杂性。

  案例:

  在物联网快速发展的背景下,越来越多的传统制造业企业投身到工业物联网中,通过工业大数据的数据价值挖掘,进行跨行业、跨领域的赋能。作为全球最大的港口起重机制造商振华重工即是其一。基于全球港口码头分散式分布和码头数据敏感等特性,振华重工围绕港口的应用场景,推出“Terminexus”数字化智能船舶全球维保服务平台,为客户提供港机设备备件服务;同时其自动化港口业务也借助数字技术的力量不断升级,从单机设备销售转向系统集成,包括码头管理系统、码头闸口系统以及冷藏箱区管理系统等所有码头相关子系统的集成,成为全球领先的自动化码头一站式解决方案提供商。

  中国企业已经从“手工作坊”走向“世界工厂”,从“中国制造”迈向“中国智造”。当前,全球经济进一步深度融合,中国企业的全球化布局也迎来了最佳时机,期待越来越多的中国本土企业以全球化的视野和格局,完成向“全球化运营”的高质蜕变,成为真正意义上的“跨国企业”。

  (作者系埃森哲产品制造事业部董事总经理)

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