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专访联想刘军:颠覆自己,让大象重新起舞

生意场 2019-01-08 15:04:39 来源:网易研究局

摘要

  变革必须靠拼,要能做到自己颠覆自己。

  去年的一天,刚刚回归联想不久、担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁的刘军,踏进位于北京海淀上地五街联想大厦 3408 会议室时,轻皱了一下眉头。四五十个人正坐在里面等他。这让决心变革的他很纳闷:周例会有必要这么多人么?

  他很快搞清楚,每个部门的 leader 都带着自己的下属参会,这样涉及到具体的数字、工作进展时就可以让下属来回答。刘军觉得这样可不行。他把会议室从 3408 换成了 VP1,所有人开会不许带下属,部门负责人必须什么都要清楚。

  ‘变革是实打实的。管理者首先必须做到自己双手沾泥。’在 2018 年年底接受采访时,刘军这样说。

  进行变革,是箭在弦上不得不发

  刘军本人看起来就是个双手沾泥的人。他身高一米八六,走路带风,逻辑性强,总习惯性地把工作总结为‘一二三’,曾经为了把业务扩展到全球,差点累坏了自己的身体。

  早上 8 点见到刘军时,他早已在公司锻炼了一个多小时。他穿着运动衣,像篮球队中锋。实际上,他正在联想集团的转型变革中扮演中锋的角色。

  联想文化强调‘人对了一切都对了’。刘军在 2017 年被联想集团董事长兼 CEO 杨元庆召回,在杨元庆眼中,刘军就是对的人,是‘关键先生’,可以担起联想在中国大本营重新复兴的大任。这仿佛与如下三点有关:刘军既对公司饱含感情和热情、了解公司核心价值与弊病,又具备跳出联想看联想的能力和视野。

  刘军对联想的情感和了解自不必说。能跳出联想看联想,是因为他在 2015 年后有一段离开联想的经历。‘当时我到各个新兴的行业去看,发现中国市场发生了巨变,移动互联网带来的冲击完全不一样了。联想要延续过去的辉煌,必须适应环境。’他感叹道。

  2017 年 5 月 16 日,刘军正式回归。回归那天,刘军走进会议室,全场起立鼓掌,他感动得差点落泪。但他清楚,有很多东西已经变了,联想进行变革已经箭在弦上。

  如今,联想集团已从上地五街搬到了西北旺路 10 号。据说是中国每平方米智力密度最高的地方,百度、滴滴、网易、腾讯等公司齐聚这里。但由于在本土市场被视为错过了向移动互联网转型的机会,联想很容易被外界定义为‘传统公司’。

  杨元庆和他的团队迫切想撕掉这张标签。在人民日报改革开放 40 周年纪念视频栏目《起点》里,杨元庆曾表示,联想在新时代的新愿景,是通过布局智能物联网、智能云基础设施和智能垂直行业解决方案,成为智能变革时代的引领者和赋能者。

  联想变革的成效在去年开始显现,2018 年 7 月-9 月(联想的第二财季),集团营业额连续第三个季度实现同比双位数增长。除 PC 以外,数据中心、软件服务等其他新型增长业务开始爆发。

  具体到刘军负责的中国区,整个上半财年(2018 年 4 月-9 月)达到 10% 的增长,除了 PC,智能物联、智慧行业、智慧服务三大业务也正在发力。在刘军和所有联想人眼中,一切正在起飞,但只是刚刚开始,未来的路还长。

  2017 年的回归,刘军的任务已经不同

  2017 年回归联想,可以看成是刘军第二次回到联想。2006 年,刘军曾去美国进修一年,一年后复出,负责联想的海外业务,任务是从中国打到全球。

  那是他感慨而荣光的一段岁月,当时正好处于收购 IBM 个人 PC 业务的融合期,联想的国际化刚‘扬帆’不久。

  ‘从不懂到能参与,到了解、到驾驭,足足用了 6 年时间,一站一站打,完全拓荒式的。’刘军说,‘那个时候我们去俄罗斯,就住在大使馆,因为其他地方不安全。到大使馆以后,发现还有一拨人,就是华为的人,只有我们两家中国企业。’

  而在当年,‘Made in China’不像现在这样有影响力,国外的感觉是低质,一提是中国产品,就问能便宜多少。但就是在这样的大背景下,联想在 2013 年终于超越惠普,成为全球 PC 市场第一,也标志这联想国际化取得了非常大的成功。

  2015 年离开之前,刘军的工作重心基本上都是在全球范围内跑,这也是联想集团核心管理层当时状态的体现。此次回到联想,刘军的身份变了,‘战场’也从国外拉回国内。

  回归 100 天后,2017 年 8 月 18 日,刘军组织中国团队在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会,讨了个好彩头就叫‘日出东方’战略,提出了‘智慧联想 服务中国’的愿景。

  愿景之下,一是回归,在全球化成功以后回归中国,深耕细作中国市场,更好地服务中国市场;二是转型,从‘以产品为中心’向‘以客户为中心’转型;从 PC 向 Device+转型,将联想打造成智慧产品、方案及服务提供商,培育起新的‘奶酪型’业务,寻找支撑未来 5-10 年的增长引擎。

  事实上,刘军对中国区并不陌生,收购 IBM PC 业务时,刘军的角色是留守打援。从 2004 年开始,杨元庆 80% 以上精力都放在收购 IBM 个人电脑业务的谈判上,彼时中国市场就交给刘军来操刀。

  这也是联想历史上重要的变革期,首先大刀阔斧把所有非主流业务都砍掉,给之前的过度多元化刹车。刘军的这次回归,使命依然相似,但是任务分工已然不同。

  挑战之下,刘军开启变革与实践

  在回归之后、提出‘日出东方’战略之前,刘军进行了深刻反思。他在千头万绪中总结出三个挑战。

  第一个挑战,传统业务模式使得联想远离用户,而此时它最优秀的竞争对手已经直接 To C 了,这是完全不同的客户关系。第二大挑战是 PC 已进入稳中有降的阶段,业务组合需要优化、找到新的‘奶酪’。第三大挑战来自文化,联想员工士气不高,工作节奏不快,危机感不足,重振联想的团队文化也是箭在弦上。

  当然,挑战之外也有机遇,即各行各业的智能化转型,这是一个前所未有的大风口。而事实上,这与杨元庆的思路是高度一致的。联想本来就有很好的基础,在中国形成了从 ToB 到 ToC 的最完善信息技术服务体系,又完成了与国际一流公司的深度融合,有最大的可能在这一轮变革中将底层优势转化为爆发力。

  ‘智慧联想 服务中国’愿景中的回归如果可以看成是目标,转型则是执行方略,但变革须从自身开始。刘军为此顺势提出了三大基石:数字化和智能化转型,品牌再造和文化再造。

  刘军回忆说,他刚回归时员工提供的数据往往是半个月前的,这怎么能行,他要的是实时的数据。后来他督促员工用半年时间做了一套可以查看实时数据的系统。‘以前相当于你拿着航海图开船,现在是拿着卫星导航系统了’。他说。

  品牌再造难点在于改变告知方式,能够用新模式把品牌故事讲给用户。他强调搭建两个平台,一个数字化精准营销平台,一个社交化沟通平台,两个平台都是全新引擎,因为中国区的传播环境与全球战场有很大不同。

  文化再造的核心之一,则需要联想中国区适应环境变化,将大船主动解构为大大小小的舰队。过去联想的大船号称‘斯巴达克’方阵,其精髓是作战有序,执行力强,方向明确后坚定推进,遇到挫折阵脚不乱,队形不乱,稍加调整立刻就能再出击。

  但这种方式已经稍显过时。国内环境瞬息万变,需要规模较小而灵活的团队。张瑞敏很早之前也有过类似思考,得出的结论是:与其作为一条大鱼让小鱼肢解,不如自己先变成一条条小鱼。

  刘军将 PC 所代表的成熟业务作为‘红军’,又组建了一支‘蓝军’。红蓝军在很多公司中都应用于对抗模拟,而联想则将之视为红海、蓝海。联想红军代表成熟的 Device 业务,蓝军则代表 Device+业务,是成长型业务,更加灵活。

  服务很大一部分是被寄予厚望的蓝军。当然,联想的服务在业界一直首屈一指,首创电话、网络和线下服务网点‘三网合一’交付模式,还有 2400 余个线下服务网点和 10000 名认证工程师,覆盖全国所有县级以上城市,但这不是服务的全部。

  在刚刚过去的 12 月,联想将原有智能化服务系统提升到全 AI 赋能的 4.0 时代,并打造了百应和新阳光两个全新品牌。百应针对成长型企业提供一站式泛 IT 服务,旗下的‘一毛闪修’能够让客户以一天一毛钱的成本,享受到 7×24 小时、4 小时内上门的 IT 运维服务。新阳光则超越联想自身,在智能时代为多品牌用户提供最信赖的智能服务和解决方案。

  刘军关注的重心,是放下身段贴近用户

  刘军坦陈,贴近用户、与用户直接对话,是变革中最难一台手术,需要放下身段,优化每一个用户触点。

  这就需要每一层级都建立用户意识。联想新创业文化中专门有一条针对客(用)户,就是‘敬畏感恩,超越期望’。而超越客(用)户的期望,就要有‘双手沾泥,热血拼搏’的创业精神、‘颠覆常规,不破不立’的创新精神和‘同心合力,廉洁守信’的团队精神。

  在这 32 个字中,‘双手沾泥’是具象比喻,目标是让管理者更落地、务实、高效和担当,强调所有管理节点都要创造客(用)户价值,不但能了解情况,还要能具体处理问题。管理者不能只做司令员,更要做政委。他每天 7 点前就到公司,也是为其他管理者做表率。

  为配合这种文化,联想中国对组织架构做了调整:减少层级,让管理更加扁平化。他强调客(用)户比上级重要,客(用)户问题必须优先解决,不要把大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。刘军特别强调,大家不能都为老板工作,‘不能老板一个电话把你叫走,你就用户客户扔在那里了。’      而对外,能够让客(用)户可以感受到的改造方法之一,就是完全打通线上线下,线上线下同价,然后砍掉多一半的 SKU,让用户减少选择。同时将激励体系打通,客(用)户来到线下,推销员会非常积极地给你推荐全线产品,即使不下单,要回到线上也没问题,但他会帮用户扫码,如此就获得了与客户的连接。某一天客户在线上买了该店员最开始推荐的产品,店员也会拿到自己那份提成。

  刘军自己也时刻从用户的角度,来体验联想的产品、服务及用户接触联想产品和服务的各个触点。联想 Z5s 去年 12 月 18 日发布会后,第二天清晨 5 点,刘军就模拟自己是一个用户,怎样能找到这个新产品。他反复打开公司网站与各个线上入口,把自己当成小白,试验了一个多小时。

  联想中国区是联想集团的‘特区’、‘试验田’,但留给刘军的并没有太从容的时间与空间。‘我们必须空中加油,拐大弯。’他说,‘转型不能影响到业绩,需要在队形不乱的情况下,一步一步地调过去,这是一场自己颠覆自己的战斗。’

  眼下,联想在进行比当年 IBM‘大象跳舞’复杂度更高的变革,刘军不仅要参与设计联想的蓝图,还要保证中国区作为发动机,让集团以领先者姿态在通达目标的过程中领跑,让‘大象重新起舞’。‘这是我每天早晨 6 点就再也睡不着的原因。’他说。

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