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「致敬改革开放40年40人」宋志平:国企改革的守望者

生意场 2018-12-29 16:13:03 来源:经济观察报

编者按:1978年,在中国改革开放总设计师邓小平的倡导下,以中共十一届三中全会为标志,中国开启了改革开放的历史征程。

40年来,中国经历了从计划经济到市场经济的伟大变革。在这被称为“第二次革命”的惊险一跃中,企业家发挥着无可替代的作用。他们是改革开放的受益者,也是中国建立社会主义市场经济的见证者和实践者。他们作为一个群体在市场经济的大潮中崛起,在中国政经和社会生活中发挥着越来越重要的作用。

企业是市场经济能够确立的基石和主体,企业家则成就了企业。纪念改革开放40周年之际,这些站在时代潮头的企业家们,为我们的读者铺开过去40年波澜壮阔的时代画卷。

铭记历史,是为了更好地走向未来。我们希望这个系列访谈成为一个幻灯:在中国经济社会成长和发展的历史画卷上,投射出光彩夺目的片子,告诉社会,这些造福中国的奋斗者们,他们如何开始、走过怎样一条光荣的荆棘路;而在今天这样一个新时代,他们又如何思考未来中国和企业家承担的责任和使命。

宋志平的人生与改革开放40年风云起伏牢牢绑定。

接受记者访谈的时间里,他经常面带微笑,语气一直是温柔的、平和的。哪怕触及当年推动国企改革的最艰难回忆,也很难令人捕捉到他情绪的大跌大落。

从23岁到62岁,宋志平一路成长,先是带领北京新型建筑材料实验厂(北新建材前身)改制上市,由一家濒临破产的企业发展成为绩优上市公司,后是推动中国建材集团、国药集团这两家草根央企跻身世界500强之列。作为中国目前最有影响力的企业领袖之一,2018年9月,他获得了《财富》杂志世界500强CEO终生成就奖。

如今获得行业赞誉的宋志平,其实上大学的时候,从来没有想到去企业,那时候想得比较多的,是留校当一名老师。毕业之初,他还有一个未完成的出国梦。他每天听美国之音,学英文900句,梦想能去美国读书。

这一切,看上去与企业发展并无明显关联。

但是,没和企业打过交道,不懂企业,甚至不喜欢做企业的宋志平,大学毕业后却被分配到企业,在漫长的岁月里与企业紧紧拴在一起,近十几年来更是一跃成为中国的“水泥大王”,收购徐州海螺,拉开中国水泥重组大幕,兵贵神速,攻城略地,成功开启业界新景象。

鲜为人知的是,他在北新当厂长时,就产生过水泥重组的思维方式。按他自己的回忆,当时还“不懂水泥”。

回想起当年的水泥重组往事,宋志平用“惊心动魄”来形容市场竞争,市场上甚至出现过“中国建材是不是疯了”的质疑,一度惊动了国务院国资委。

同样令人没有想到的是,一开始不懂水泥的宋志平,抗住压力,最终完成了重组近千家水泥企业的壮举,并写入哈佛商学院案例。

在中国建材正干得风生水起的宋志平,2009年赶去机场,准备出国路演的途中,接到国资委的电话,突然被任命为国药集团外部董事、董事长。毫无心理准备的宋志平,自此成为国企改革历史上的首位双料董事长。

他的企业生涯充满了戏剧性,在无数个“没有想到”的情况下,他打开了央企发展的新局面,率先提出央企市营,推动大规模混合所有制,探索共享经济。

为什么一名最初与企业并无瓜葛的化学系毕业生,日后能成为央企领导界翘楚?其中并非无规律可循。

宋志平的性格里,藏有坚忍不拔的特质。不仅体现在他做企业上,也体现在他生活的细节上。他酷爱读书,每天不管多晚,回到家都会读上一两个小时的书,不然就会觉得今天什么也没学到,这会让他很难过。

而每日凌晨四、五点钟,是他思考、写作的时间,在宋志平眼中,早晨是想问题的最佳时机。

长此以往,从未间断。

他很少生气,情绪稳定,属下员工能捕捉到宋志平生气的为数不多的信号是:“宋总不笑了,怎么回事?”

不过,外表的平静难掩其内心的热情。宋志平年轻时的偶像之一,是美国商界传奇人物艾柯卡,“我理解,在这世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一个人的重要性。我认为,即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”这三句话,曾将宋志平感动得热血沸腾。

与改革开放40年同步成长的宋志平,并非天生,而是时势所造。在他看来,改革的每一步都是倒逼的。

他并不喜欢改革,因为改革意味着面临困难,不得已而做。扛在肩上的,是艰难的担子,要么是发不出工资的工厂,要么是债主临门的公司,每次都是临危受命。宋志平认为改革不是鲜花烂漫,而是荆棘密布,每走一步都意味着风险。

宋志平说自己的改革道路是逼出来的:“我不是‘明知山有虎,偏向虎山行’的那种人。我都是被组织和时代放在了那里,我就去做了改革这件事。我这个人好说话,心理素质好,比较愉快,和人不纠缠。所以有了困难,谁都不去干的时候,领导会想到我。我觉得改革并不是我要去,而是因为我会去。”

同样,在他看来,如果没有改革开放,就没有今天的中国建材,也没有今日的两家世界500强,更没有市场认可的企业队伍。改革开放给社会创造财富的同时,也让央企队伍享受了改革成果,实现了企业的多赢和共赢。

事实上,改革开放这么多年来,他不是没有离开央企的机会,包括离开中国建材的机会,还包括从政的机会。但是,他一直在央企中坚守,从技术员、销售员、科员、科长、处长、副厂长、厂长一路做到董事长。

如今的宋志平,对自己的定位是,这些年正在从企业家、企业思想家向着企业教育家演进。从立德、立功到立言,他会去学校给学生们讲课,主动教年轻人如何做企业。他认为,过去40年中国企业发展的经验和教训弥足珍贵,要一代人接一代人地传下去。

时光再次倒退回40年前。故事从哪里说起呢?就从1979年那个秋天说起吧。

北新是改革开放的春风催生出的一家企业

访谈

打开国门 初入北新

经济观察报:您大学毕业时,想过自己未来会成为一个什么样的人吗?

宋志平:没有。我上大学的时候,从来没想过去企业,那时候想得比较多的是留校当老师,我觉得老师这个职业挺好的,最后学校分配时,一个系只有一个到北京的名额。老师们讨论,让小宋去吧,他能为咱学校争光,但具体怎么争光,大家也不知道。

1979年9月,我从河北大学毕业分配到北京工作。报到那天,我从河北保定乘火车到北京,这是我平生第一次来北京。来了北京,到了国家建材局,从国家建材局又跑到了位于西三旗的北京新型建筑材料实验厂,这家工厂是改革开放春风催生出的一家企业,当时正在兴建,到处都是工地。到了厂里,我从一个工厂技术员做起,起初住在工厂简易房里,简易房里一共住了3个人,除了我,另外两个是安装工人。

住在那样一个十几平方米的小房子里,我那时没想过做企业,进了企业后,也没想过以后当厂长,当了厂长后也没想过,以后能当央企董事长,其实这么多年,这些我都没有想过。

经济观察报:您一开始是技术人员出身,中途为何转做销售人员?

宋志平:北新是国有企业里最早迈向市场的一家,当时为此专门成立了推广部门,从车间里抽调出很多年轻的男女职工,专门推销产品,推销员们都是20多岁,我给他们上课,讲解产品的性能,翻译一些图纸供他们学习。当时购买我们产品的大多是专家,对于产品怎么应用,推销员说不清楚,我就说我来和他们说吧。后来,我就干脆从技术员转做了销售员。

那时候很多人看不起推销工作,觉得做这行的都是些没有文化、只会动嘴皮子的人。从我自身来讲,放着技术员不做跑去推销,并不是我多么喜欢这个工作。我读完大学后,一心只想做技术员,做工程师,但看到厂里那么多产品卖不出去,工厂一个月只生产一个星期,大家都很着急。我觉得我应该去推销产品,把市场打开。

记得在瑞典沃尔沃参观的时候,他们的推销员名片大都写着硕士,这让我很吃惊。沃尔沃都是硕士做推销,现在厂里遇到了困难,我为什么就不能去卖产品呢?1983年,我开始做销售工作,先是一个普通推销员,然后是科长、处长,之后做了7年副厂长,从事销售工作一共有10年时间。

经济观察报:您是如何考虑北新的发展,并准确抓住稍瞬即逝的机遇,敏锐“预知”公司未来命运的?

宋志平:93年我刚做厂长时,写了一篇题为“建立适应市场经济的企业制度”的文章,次日早晨中央广播电台在“新闻与报纸摘要”节目中进行播发,这个呼吁也引发了社会广泛的思考。因为当时企业要靠各种上级检查来管企业,而外国的企业也没有这些却搞得好好的。所以我想,还是要建立一套适应市场的企业制度。后来,以百户试点为契机,又推动北新改制上市,使公司赢得了新生,现在发展成为闻名遐迩的上市公司。

我不觉得我有什么预知未来的能力,我也没有三头六臂,能够抓住“风”向,是因为我们跟随时代步伐,不断地学习实践,在准确研判内外部形势的基础上,把握了事物发展的内在逻辑,一路顺是而为、以变应变,才取得了一些成绩。企业经营不是一件碰运气的事,所谓经营的智慧,其实就是能够发现规律、遵循规律并利用规律来解决企业实际问题。

经济观察报:当年您带头创立的小龙公司,如今回过头去看,对您来说意味着什么?

宋志平:小龙公司是为推广新产品设立的联营销售公司,最开始是在深圳、上海等开放城市设立,后来遍布全国30多个城市。公司设立时,我们选择有销售实力、有仓库、有商铺的合作方,合作单位有国有的、有集体的、有外资的,也有个体经营者,形成了全国范围的产品销售网络。慢慢地,北新的产品逐渐销到全国各地,为后来北新在全国建厂,从一家北京企业转为一家全国性企业打下了基础。

北新进入市场是被迫的,进入得早所以也适应得早。因为我们从来没有享受过计划经济带来的好处,没有吃过“偏饭”,一天也没有。这种市场化的根源是什么?就是市场销售过程中艰难打拼、自谋生路的历练。

今天来看,我们最初做小龙公司时,搞的联营销售公司就是混合所有制。后来,九十年代国企大规模地上市,也是混合所有制的重要方式,近十几年来水泥行业的大规模联合重组,同样是借助了混合所有制的力量。实践证明,中国的混合所有制确实有力地支持了中国的经济发展,无论对国企,还是对民企,都是一个好东西。中国的国有企业和过去西方人理解的国有企业已经完全不同,今天中国的国有企业是被市场化了的国有企业,是经过大规模混合所有制改造了的国有企业。正因为这样,市场才有了活力,也才有了今天国企的变化。所以说,混合所有制是市场化改革水到渠成之举,它既不是要取代国有企业,也不会取代民营企业,只不过是顺势而为,将国有和民营经济相互融合发展的趋势加以强化,已经牢固树立的联系加以确认。

经济观察报:在北新发展过程中,您曾经错失过什么,有没有留下些许遗憾,例如您想做却没有做成的案例?例如北新当年的电子商务和家电零售,如果时光倒流,您会做出哪些不一样的选择,用以推动这些项目在上市公司中的发展?

宋志平:你提到的北新,其实一家创新意识超前的企业,你说的电子商务和家电零售,在当时就是创新的体现。北新很早就“触网”了,成立了北新数码公司,创立了“中国建材电子商务总网”。也正由于“触网”,北新建材的股票也被投资者热捧,连续出现7个涨停板。北新建材当时正在搞增发,如果没有互联网概念,当时可能只会增发到1.5亿元,由于互联网的介入,增发到了4亿元。但好景不长,随着2000年后互联网泡沫的来临,北新数码也没能坚持下来。

其实,互联网经济需要实体经济的配合。那时我们有两个条件还不具备:一是没有移动终端,还没有智能手机;二是没有网上支付手段,再加上没有很好的仓储物流和配送条件,电子商务没有真正做成,最后只是建成了电子信息网。

北新在深圳还做过E-Home,主要经营家电业务,就是你说的家电零售。当时我们本来不想自己开店,后来觉得国美、大中电器的模式不错,就开始自己做。北新从深圳、台湾请了不少店长,第一次开店我也去了,热闹非凡,接着又陆续做了十几家店。后来由于连锁店出现亏损,没能继续坚持下去,最后都卖给了国美。

其实,这些业务如果有风险基金就可以做下去,但那时国内还没有基金公司,如果把这些业务放在上市公司,一旦亏损就无法承受,只好把它卖掉。

现在想来也没什么遗憾,因为在做企业的过程中,有些创新成功了,有些没有成功,有些坚持下来了,有些半路终止了,各种情况都会出现,这是必然的。不能因为害怕失败而不去探索创新,如果回到当年,在大的战略方向上我依然会选择创新,只是会在战术上有所调整。

宋志平当年从技术员转做推销员,当时许多人并不理解

债主临门 临危受命

经济观察报:您的书中曾多次提到艾柯卡,您觉得自己和艾柯卡相比,有哪些相似之处?艾柯卡的经历于您来说,意味着什么?

宋志平:年轻时,我非常崇拜美国商界传奇人物艾柯卡。艾柯卡曾受雇于福特公司,但被福特二世无故解聘,饱受屈辱,后来成为克莱斯勒的总裁,带领公司起死回生。艾柯卡有一本书,最早引进到中国时名叫“反败为胜”,后来更名为“艾柯卡传”。“我理解,在这世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一个人的重要性。我认为,即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”当年独到这段话,我被感动得热血沸腾。艾柯卡身上那种反败为胜、百折不挠、一往无前的英雄主义精神,一直激励我不断前行。

我和艾柯卡的相似之处是面对困难时那种百折不挠的精神。我的职业生涯是由一个个困难串联而成的。就像当年我由技术员去做销售员,是因为看到产品堆在仓库里卖不出去,大家没活干,于是自告奋勇做了销售员。

后来,工厂揭不开锅,我做了厂长。我知道那是个苦差事,但是我还是硬着头皮做下去,最后带着北新背水一战,一点点啃硬骨头,度过资金危机,实现A股上市,今天成了全球最大的石膏板公司。到中国建材当总经理同样是个苦差事。那时企业债主临门,但上级选择了我,我只能毅然决然地进入“弹坑”,之后推动海外上市,发起水泥行业联合重组。同时担任国药董事长期间,把两家企业先后带入世界500强。在这之后,又推动了两材重组,两材重组是有难度的,毕竟两家企业竞争多年,要走到一起谈何容易。但我一点点做工作,将心比心,一碗水端平,两家企业迅速成为一家人。从不轻言放弃,这是我的性格特质。很多人只看到我温和的一面,没有看到我内心坚忍和坚毅的一面、坚持和坚守的一面。我觉得是我的这个性格,让我做成了一些事情,包括北新建材、中国建材和国药。如果不是坚持,这些企业不会有今天的成绩,甚至北新建材和中国建材可能早就不存在了。

经济观察报:您刚才提到进入“弹坑”,当时究竟是什么样的景象?

宋志平:2002年3月,经国务院批准,我被任命为北新上级公司中国新型建材集团总经理。当时北京市有位领导说:“你们宋总怎么从一个有名的公司到了一个没名的公司?”当时的中新虽然是央企,却不为人所知。

就职那天,我坐在主席台上,集团办公室主任忽然递过来一份文件,是法院关于冻结集团资产的通知书,我看了一眼,就把文件翻过去轻放在桌上。我想,不能让坏情绪影响我的就职讲话,我希望能让大家感受到热情的鼓励。其实这么多年来,常发生讲话前收到令人不快消息的情况,我总跟下属讲,如果不是很着急的事情,就等我讲完话再告诉我。

到中新集团上班后我面临着许多问题,办公楼被债权人“叠封”了,那是我第一次听说这个词,是指资产被几家债权人通过法院查封,按先后顺序执行。集团后面的小院子里不敢停放集团的汽车,稍有不慎就会被法院扣押。财务部办公室的门上也被法院贴了封条,财务经理说,白天不敢进去,只能晚上揭开封条进去办公。

有趣的是,在一次中组部的短训班上,我居然和查封我们资产的那家资产管理公司的老总坐在一起,我跟他开玩笑说,你真会逼债,都跑到课堂上要债来了。

经济观察报:最终如何化解了债务?

宋志平:我们参考了粤海重组,保住了中国化建的股权,后更名为中国玻纤,把财务公司交给海航集团进行债务重组。我常想,在企业的经营过程中,风险是常伴左右的,化解风险的能力和处置危机的能力是做企业的基本功。就像人免不了会生病,但如果免疫力强再加上有效的治疗,就能很快康复。

2006年中国建材股份上市后,我对集团的发展战略进行了深入思考,当时做了两个判断:一是中国经济长期向好,建材工业将保持刚需;二是必须加快转变发展方式,以应对过剩经济和低碳时代的到来,采取鸵鸟政策是不行的。后来我提出“两个大力”的战略,即大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排,大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。

经过这些年的发展,中国建材今天有6000多亿总资产、3500多亿的收入、两三百亿的利润,每年的社会贡献有六七百亿,这是不容易的。回顾过去,我们曾是那么弱小,16年来一路成长发展,成为一家世界500强企业,这就是改革的成绩。没有改革开放,就没有今天的中国建材。

与信达一揽子债务重组,中国建材得以轻装上阵

中国建材是不是疯了

经济观察报:您被誉为中国的“水泥大王”,当年推进水泥行业联合重组的过程中,曾有人向国资委反应,说中国建材是不是疯了。您当时如何应对?

宋志平:一路上,大家是从不理解到理解。我在企业里面感触比较深,觉得这件事应该做。但是在外面,社会上不少人并没有那些深刻的感受,不知道你在做什么,甚至会负面地去理解这个事情,这是认识上的差距。

改革者经常有苦闷的时候,苦闷在于他的改革不被人理解。大多数的情况是,过了若干年后,大家才能理解改革者当年的举动。在这个过程里,一开始,改革者会遇到很多误解,也会蒙受很多委屈,我个人感觉,应该心平气和看待这些事情,这是必然的,不可能说大家一呼百应,大家都赞成你,这是不可能的。只有让事实说话。

经济观察报:怎么让事实说话?

宋志平:比如说那时候我重组水泥,社会上一些学者是反对的,认为国进民退,问我到底要干什么,“中国建材是不是疯了”。国资委领导听了后,也难免有些担心,但是最后我们重组成功了。国资委领导后来说,中国建材重组时,有些老同志有不同意见,现在中国建材重组成功了,大家都很认可。

我从小读过进化论的书,包括赫胥黎、达尔文的书。赫胥黎说过,“真理伟大而能取胜,但是真理的取胜要经过漫长的时间”。有些改革者产生了很多牢骚和埋怨,但这些我没有,我能理解大家的不同意见。对于不同的意见,我会听,他们讲完了,我就给他们解释解释,有时候也会写篇文章或者写书给大家看,总之是希望大家对改革有正确的认识,但我还要继续做下去。

经济观察报:您会因为这些不同意见而生气吗?

宋志平:生气的时候不多。

经济观察报:什么样的事情会让您生气?

宋志平:我生气时,大家会紧张,问宋总怎么回事。我生气原因一般只有一个,那就是你能做好,却没做好。如果你确实做不好,我也用不着生气。其实这也是我给自己设定的条件,如果自己能做好,没做好,我不能自我原谅。

我生气时会批评人,但我批评人一般是一对一、面对面地谈,不会在大庭广众下让人下不了台,得考虑大家的承受力。

经济观察报:以水泥产业为例,您认为一名央企领导者做到哪几点,才是真正的尊重市场?

宋志平:我认为,只有认清市场规律,按照市场规律做企业,才是真正的尊重市场。以水泥行业为例,一名央企领导者要做到这么几点:一是做供给侧结构性改革的推动者,二是按照市场规则开展企业经营,三是要有大局观有责任感,做维护市场。

经济观察报:过往十年,您是如何在承担风险的情况下,趟出一条市场化运营的成功道路?

宋志平:十八大以前,差不多10年左右的时间里,国企改革一度比较沉寂。因为中国的国企改革在2003年、2004年的时候遇到了一些困难,当时抓大放小,地方上中小企业不少做了管理层收购,过程中存在贱买国有资产的行为,所以当时发生了“郎顾之争”。由于有了国有资产流失这样一个说法,使得后来大家对改革有所顾忌。

恰恰在那个背景下,中国建材2006年在水泥行业启动了大规模的联合重组。一时间社会上议论纷纷,随时都会有人说“没有好处的事,你们为什么干呢?”那段时间中国建材的压力是巨大的,大家都认为和民营企业合作有风险,我个人也知道,但是在充分竞争领域,不跟民营企业合作是不现实的,尤其像水泥这种有销售周期和销售半径的行业,整合民营企业回避不了。后来国药与民营药店的大规模整合也是一样,政治风险如影随形,挥之不去。

有不少媒体把我描绘成改革的先锋,还有人把我称为改革的痴迷者,实际上,没有人天生愿意改革,改革往往是倒逼的,日子过得舒舒服服的很难去改革。改革意味着利益的再分配,意味着付出和牺牲,还意味着伤痛和泪水,因而,所谓改革者往往是在逆境中艰难前行。中国建材就是在市场的倒逼下,走上改革之路。通过与市场资源的联合和与社会资本的混合两大改革改变了命运,探索出资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的成长模式,解决了资金从哪里来、资源从哪里来、规模效益从哪里来、技术从哪里来的问题。

与市场资源的联合,就是用联合重组的方法做水泥和大宗建材产品。中国建材抓住国家产业结构调整的有利时机,以一己之力推进行业的供给侧结构性改革:2006年用香港上市募集的资金,以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺;2007年,在西湖之畔进行“汪庄会谈”,顺利联合浙江四大水泥巨头,并以此为基础组建南方水泥。南方水泥成立时,时任上海市委书记习近平同志专门发来贺信。这些年来,中国建材集团的联合重组正式按照贺信中提到的“战略整合、区域合作、联合发展”等关键词开展的。2009年我们组建北方水泥;2011年成立西南水泥。短短几年间,中国建材迅速重组近千家企业,一跃成为全球规模最大的水泥供应商,被媒体誉为“水泥大王”,创造了世界水泥发展史上的奇迹。这一大规模重组的实践入选哈佛商学院案例。

与社会资本的混合,就是在发展中引入社会资本,大力发展混合所有制经济。中国建材首先将内地的上市公司资产打包后在香港上市,IPO和3次增发共募集社会资金110亿港元。这笔融资并不多,但对于中国建材的重组和发展却是雪中送炭。随后,在联合重组过程中,我们给民营创业者保留30%的股权,让创业者有机会分享整合后的效益,也将市场机制真正引入到央企内部,提升了企业的竞争力。中国建材这些年的持续快速发展,没有要求国家的资金本投入,实现了在充分竞争领域,以一定国有资本吸引大量社会资本进行发展的改革初衷。

通过改革创新,中国建材发展成为中国最大、世界领先并在世界水泥行业具有话语权的综合性建材产业集团,在水泥、商混、石膏板、玻璃纤维、风电叶片,国际水泥工程六大领域居世界第一,连续八年进入《财富》杂志世界500强,位列243位。

收购徐州海螺是一场双赢,海螺赚了钱,中建材赢得了市场

首位双料董事长

经济观察报:还有一件有意思的事情,您当年不懂医药行业,却成为了国药集团董事长?

宋志平:那是2009年,我开完集团的一个会议就往机场赶,准备去伦敦执行股份公司年度路演任务。没想到,我乘车半路上,突然接到国资委企干二局领导的电话,要我马上到委里。

我进了国资委企干二局领导办公室后,听到了一件让我意想不到的事情。经国资委领导研究,决定让我去国药集团当董事长,并让我同时担任中国建材集团和国药集团两个企业的董事长。

我回答说,第一,我不懂医药行业的事;第二,以前从未有过一个人同时做两家央企董事长的先例,中国建材集团会以为我要调离;第三,我是国资委管理的干部,一切服从组织安排。

我到国药集团后,也是先从战略研究开始,我认为国药当时规模偏小,应迅速扩大规模。后来,国药先后完成“四合一”重组、国药控股在香港成功上市、整合全国的医药配送网络,2013 年也进入了世界500 强。

经济观察报:做两个董事长肯定不是轻松的事。联系之前您反败为胜的职业经历,我比较好奇的是,您是如何保持无穷尽的能力储备和强烈的行动愿望的呢?

宋志平:我觉得一切源于责任。责任感是企业领导人的基本特质,不担当不负责任就不会有人跟着你干。艾森豪威尔将军讲过,领导就是有好处给大家,有责任自己扛。这句话对我影响挺大的。有时社会上会把企业一把手叫老大,虽然不贴切,但也不无道理。其实家族里老大的责任就是照顾好兄弟姐妹,从这个意义上,企业的领导人应有做家里老大的情怀,老大得多承担。做企业,尤其是做企业的一把手,是个苦差事。

回过头来看,我在企业里的几次“出场”好像都与困难有关。不管是最初做销售员,还是后来做副厂长、厂长,包括到中新集团做总经理,去国药任职等等,一路走来,都是因为企业遇到了一些困难,需要一个负责任的人去做。但我崇尚一生做好一件事,从不轻言放弃,这是我的性格特质,这也让我做成了一些事情。

提高能力储备只能是依靠不间断的学习。我平时都是忙于工作,而工作之余的时间基本都用在读书、写作和思考上,常年坚持才能有一些收获。我常想,如果说这些年有一种思想在引领着我前进,那应该就是这种爱学习的精神与责任感吧。

就拿国药的工作来说,我起初是医药行业的“外行人”,我给自己定位是“做外行中的内行”。到国药工作第一年的“十一”长假,我买了8本供投行了解医药行业的书,把自己关在家整整读了7天,后来又几乎转遍了国药的每个基层企业,渐渐把医药的业务框架在头脑里构建了起来。正因如此,国药同事从没有把我当作外行。

经济观察报:您刚说“一切源于责任”,您从小就经常扮演一个负责任的大哥形象?

宋志平:那也不是,我有时候和同事讲,我的性格,不知道怎么就一路走成这样了。其实我还是一个崇尚自由的人。但人会被社会所改变,而我恰恰又做了企业组织者。企业是一个最现代化的组织机构,企业还是组织产生的效益。有时候想想,人生真的挺有意思的,有的选择并不以你的意志为转移,但最后却也做成了一些事情。

经济观察报:我们知道2013年,中国建材集团和国药集团同时进入了世界500强。那一刻对你来说意味着什么?

宋志平:2013年,两家企业同时进入世界500强,我感动特别高兴,也非常欣慰。那一年,《财富》杂志在北京举行世界 500强企业的发牌仪式,我和中国建材总经理、国药集团总经理一起参加。那天,记者一定要让我一个人拿着两个世界500强的证书拍了张照。那张照片后来也常让我感慨。应该说,中国企业由极度弱小到世界 500强企业成规模地出现,是中国企业快速崛起的一个象征,也是中华民族崛起的一个重要特征。

记得我们年轻时出国,能参观一家世界 500强的下属企业就会高兴好久,时过境迁,现在我们自己也成了世界 500强。回溯起来,这个过程充满了艰辛和坎坷,也充满了奋斗的激情和成功的喜悦。中国企业之所以能快速成长,得益于中国改革开放的伟大时代,得益于中国经济的快速发展,得益于企业家长期的辛勤付出,得益于广大干部员工的共同努力。

经济观察报:我们知道做企业并不是你最初的选择,那现在要是任您选择,没有外界任何干扰,您会重新选择同样的人生吗?

宋志平:我有时候想,人生也没有重来的机会。如果人生重来一遍,我的性格还是会做同样的选择。

其实除了做老师之外,我大学毕业时还有个出国梦,那时候想去美国,每天听美国之音,学英文900句,后来我觉得自己在企业里越陷越深,有时候心不甘,会想,这国还能出吗?肯定是不能了。因为每当看到身边的一些事,我总是会被一些责任给缠住。我看到没人做的事情,就想去做,这是我的性格。

经济观察报:做双料董事长的经历已经过去了,总结一下,您认为自己为国企国资改革做出了哪些有益的探索和贡献?

宋志平:大概有这么几点,一是探索了央企市营,就是要股权多元化、建立规范的公司制和法人治理结构、探索职业经理人制度、建立内部市场化机制和按照市场规则开展运营。中国建材和国药是整个央企中竞争最充分的两家企业。第二点是大规模开展了混合所有制。

经济观察报:为什么是大规模?

宋志平:因为国有经济和非公经济的混合早就有了,包括海内外上市。但是像中国建材、国药这些大规模、有章法地混合,还是头一份。举例说,我曾提出对混合所有制的想法,列过一个公式:国企的实力加民企的活力等于企业的竞争力。

我老讲就像杂交物种,我以前插队的时候做过农业技术员,搞过育种。混合所有制最要紧的是继承国企和民企的优点,国企的实力、规范管理;民企的创新能力、市场能力、企业家精神等,如果继承了国企的缺点和民企的缺点,把国企里的官僚主义、形式主义弄进来,把民企里的不规范弄进来,弄出一个怪物,这企业就没法干了。这完全不符合我们改革的初心。

最近,我们认准要做共享经济,现在正在摸索。我认为无论是国有企业、混合所有制企业还是民营企业,都必须有好的激励机制,制度本身不能完全决定机制,这不是充分必要条件。

财富是劳动创造的,还是资本创造的?还是劳动加资本都有份?今天看来,财富既离不开劳动的创造,也离不开资本的投入。资本是上一级劳动的积累,没有资本就没有企业,但是随着社会的变化,人们脑子里的经验知识能力,成了最重要的资本。现在我们提出共享机制,企业要建立共享平台,也就是说要通过建立有效机制,使企业成为社会、股东、员工的共享平台,构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系,使企业焕发新的活力。总的来看,从央企市营到到混合所有制,再到共享机制的建立,这是我们在改革里要推动的事情。

中国建材和国药集团同获世界500强,是中国企业做强做大的标志性事件

直面改革焦点

经济观察报:经过了近40年的改革之路,您如何评价最新一轮的国企国资改革?

宋志平:国企改革与改革开放同步,到今天为止也经历了40年。国企改革是世界性难题,全世界围绕国有经济和市场的结合问题都下过功夫,做过探索,西方人搞过国有化,也搞过私有化。从中国来看,我个人感觉,经过40年的摸索,国企改革的道路已经清晰了,难题已经基本破解了。

今年是改革开放周年40年,全社会都在回顾与反思。从个人感受来讲,我从1979年大学毕业来到国有企业,差不多经历了改革开放全过程。我对国企改革的脉络梳理,有自己的理解。

上世纪70年代末,城市经济改革中心放在国企改革上,地方农村改革放在联产承包责任制上,国企改革的中间有很多曲折经历。

最初的时候,企业没有活力。怎么有活力?方法是放权让利,给企业更大自主权,先从四川省的国企开始,然后全国推行。

在计划经济向市场经济转变的过程中,后来发现一些问题:第一点,因为承包制,企业不一定考虑长远投资,不希望做长远技术投入;第二点,容易给国家讨价还价做承包。怎么办?到1994年,国家正式推出现代企业制度,不搞承包了,想进一步政企分开,让公司成为独立的市场主体,这就是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学,这是制度上的改革,前面是利益分配上的改革。

不过,虽然希望把企业真正推下海,成为市场主体,但当时还没有医疗保险,也没有劳保和社会保险,只能由企业承担退休金和医药费。由于缺乏配套改革,改革其实是推不下去的。

后来企业还遇到两个问题,一个是钱从哪儿来,一个是人往哪儿去。钱从哪儿来,进入资本市场,推动国企上市。人往哪儿去,下岗分流,先到社会培训中心培训再就业,这都是当时暴露出的问题。所以说,前面的改革曲曲折折,做了诸多探索,有很多痛苦,流了很多眼泪,改革不是浪漫的,每一步都是被倒逼的。

在整个90年代,很多国企因为不适应市场倒下,那时候两三千万的国企员工留在路途中,很残酷。那一轮真正留下来的企业并不多,今天留下的国企,都是幸存企业。回溯这个过程,不堪回首。

好在经过曲折的40年,现在上述问题基本解决了,改革的思路也基本清晰了。

经济观察报:在您眼中,这40年来,与改革开放同步推动的国企改革,有哪几次至关重要的改革时间节点?您亲历过央企发展过程中,哪些激动人心的历史时刻?可否举例。

宋志平:比如,刚才说的1993年11月,党的十四届三中全会提出建立适应市场经济要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。这是十六字原则到今天仍然具有很强的指导意义。

1994年4月,国务院确定“百户试点”企业名单,中国建材所属北新建材入选,正是因为百户试点的原因,北新建材获得了一个上市指标,从此走上混合所有制的发展道路,从一家濒临倒闭的工厂发展为国内优质的上市公司,目前已经成为全球最大的石膏板制造商。

2003年4月,国务院国有资产监督管理委员会挂牌,统一的国资监管体制建立。国资委成立后,推动央企清产核资、聚焦主业、防范风险、加强创新,健全薪酬考核和公众化上市进程,极大地提高了央企的管理水平与市场竞争力。2005年又开展国有独资公司董事会试点工作,中国建材集团也建立起外部董事占多数的董事会,逐步建立起现代公司治理机制。

2013年11月,党的十八届三中全会把“混合所有制经济”提升到“基本经济制度重要实现形式”的新高度,拉开了新一轮改革的大幕。随后2014年、2016年国资委开展了两轮改革试点,中国建材成为发展混合所有制经济、落实董事会职权、央企兼并重组和员工持股四项改革试点企业。

2017年,党的十九大对国企改革提出了新的明确要求,最近又召开了国企改革座谈会,为国企国资深入改革提纲挈领、指明方向。我们要认真学习、准确把握这些会议精神,坚定不移地把改革向纵深推进。

经济观察报:您对现有的混合所有制改革有什么建言?以员工持股为代表的激励机制改革,下一步该怎么走?

宋志平:其实,机制问题并不只是国有企业所特有的,民营企业、家族企业同样存在着内部机制问题,无数实践证明,没有好的内部机制,无论何种所有制企业都搞不好。在国有企业改革中,即使实现了股权多元化和现代公司制度,但市场化内部机制并不一定随之而来,因为机制是企业内部进行的企业股东、经营者、员工之间的利益安排。分配制度又是国企改革的关键。全国国企改革座谈会上,刘鹤副总理特别强调,要充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性,其中微观市场主体,就是指具体的每一户企业,增强企业的活力,就是要建立激励机制,充分调动干部员工的积极性。

今天我国已经进入了高质量发展阶段,人们生活逐渐富裕,社会主要矛盾发生变化,国企改革的动力就是满足员工对美好生活的向往,让所有者利益和劳动者利益能够共享。

国企经过改革要成为财富共享平台,把物质资本和人力资本的积极性都充分调动起来。我们的干部员工通过在企业辛勤努力地工作,能够共享企业财富,能够负担子女教育、老人赡养、购房购车等生活成本,在企业里安心工作,在社会上体面地、受人尊重地生活。这样大家才能发自内心地以在国企工作为荣,才能与企业发展荣辱与共、同舟共济。

经济观察报:未来您打算带领国有企业,例如中国建材走向何方?如何进一步实现企业的转型和再造?最终要达成什么样的目标?

宋志平:党的十九大做出“中国经济从高速增长阶段进入高质量发展阶段”的重要论断,也提出了“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的要求,这为中国建材集团未来发展指明了方向和目标。

中国建材集团将围绕“传统建材、新材料、工程技术服务”的“三条曲线”,加快推进“高端化、智能化、绿色化、国际化”的“四化”转型,努力实现高质量发展。重点把握的三件事:一是稳健中求进步,再做大的基础上稳健经营,行稳致远,让大象也能跳起舞来;二是发展中求质量,不能满足于造出产品,而要把产品做到最好,不能只求速度、规模,还要求质量、效益;三是变革中求创新,当前全球正经历新一轮科技和产业革命,互联网、大数据、基因工程、新材料等领域的创新层出不穷,要抓住新一轮机遇,努力实现赶超。

未来,中国建材集团的战略愿景是打造具有全球竞争力的世界一流建材企业。我认为“世界一流”的标准有四项:创新能力和技术一流、效益一流、经营和管理一流、品牌和国际市场竞争力一流。为了实现这一目标,我们提出了“三步走”:到2020年,实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元,基本建成具有全球竞争力的世界一流企业;到2035年,营业收入翻一番、利润总额500亿元左右,全面建成具有全球竞争力的世界一流企业;到2050年,营业收入超万亿、利润总额上千亿,成为超世界一流,受世界尊敬的伟大企业。我希望,通过一代代中国建材人的不懈努力,我们能把中国建材建设成一家享誉世界的百年老店。

经济观察报:站在改革开放40周年新节点上,您怎么评价过去40年的企业经历?未来个人有什么期盼,您想给这一轮国企国资改革留下什么?

宋志平:转眼间,我的企业生涯已将近40年。回首40年岁月,从车间技术员到工厂销售员,从厂长到集团总经理再到董事长,这些年几乎没有停歇过。常言道“一份汗水一分收获”,任何一点儿成绩的取得都要靠超常的努力,对于我更是“十分汗水一分收获”。

但我想说的是,我并不是一个工作狂,我是个怀揣理想且十分热爱生活的人,这种忙碌的工作状态是由特定的工作性质决定的,这些年虽然付出许多,也经历了很多风浪,但我痴心不改,虽苦犹荣。我认为,企业家要树立正确的企业观,把自己和企业融为一体,把企业和社会融为一体,把有限的生命融入企业的成长,把企业的成长融入社会的发展。

这些年,我常在想,过去我做出了两家世界500强企业,也创造了一些企业思想,那我的人生归宿是什么呢?

中国历史上称“立德”“立功”“立言”为“三不朽”。“立德”,即树立高尚的情操,“立功”,即为国为民建立功绩;“立言”,即提出具有真知灼见的思想言论。我认为,一个优秀的企业家,也必须具备这三方面的品质。立功,及时要带动企业做大做强做优,创造良好的经济效益;立德,就是要为行业、社会乃至整个中国经济的发展做贡献;立言,就是能够将自己做企业的经验体会、失败教训和个人感悟总结出来,为中国社会和企业界贡献思想,给年轻一代以启发和帮助。企业家最后要落在“立言”上。

我想,今后我要在继续带领中国建材集团改革创新、转型升级的同时,进一步归纳、整理管理经验,进一步提炼、升华管理思想,从企业家到企业思想家,再到企业教育家。做好中国企业,不是一代人的事情,而是要靠一代又一代人薪火相传、持续努力。我们这一代人,要传给后来者的不只是好的企业,还有我们这些年来的经验和教训,要让年轻一代知道当年的探索和过往的路途,为他们标上路标和指示牌。

企业改革界的前辈陈清泰很赞同我这种做法,他说如果企业家不把这些东西总结出来,我们过去一段一段的经验就都没有了,后人只能再从零开始。正是出于这种想法,在做企业的同时,多年来我把自己的管理经验、人生感悟归纳起来,分享给企业同仁和学校学员。

其实我在北新当厂长时,就经常到北京大学、清华大学、中国政法大学、北京交通大学等高校,给学生们讲一些企业的事情,后来一直坚持下来,到现在快30年了。

回想过去,我读书时从没想过要做企业,后来分到企业里做了技术员,没想过自己能当厂长,当厂长时也没想过哪一天能做央企领导者,更没想到能有机会带出两家世界500强企业,而做企业之后也没想到能实现年轻时当老师的夙愿。

我常想,人生是没有答案的,一路走来,我没有为自己设定过什么远大的理想和目标,只是一直踏踏实实地努力做事,永远面向正前方,从不好高骛远,左顾右盼。我欣赏居里夫人的一段话,她说人生是不容易的,但那有什么关系呢?每个人都想知道我们这一生能做些什么,那就一直努力到成功。

宋志平很喜欢北大的未名湖,讲课闲暇常来湖边走走

【时代背景】

1979年,宋志平大学毕业后被分配到北京工作,报到的单位正是国家建材工业部的直属单位,当年刚刚成立的北京新型建筑材料实验厂,为其日后在行业内带领中国建材、国药跻身世界500强,打下基础。

在那一年,邓小平来到国家建材工业部在紫竹院的新型建筑材料示范房屋,进行视察。

在听取汇报时,邓小平提出要尽快把新型材料厂办起来,要大规模生产。他说的新型材料厂,就是日后的北新建材。

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