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联想创始人柳传志:我们有过无数次要死要活的坎儿

生意场 2018-12-27 08:59:04 来源:南财专访
创业成功需要“九死一生”的坚持。
联想创始人柳传志:我们有过无数次要死要活的坎儿

【人物名片】柳传志,联想集团有限公司董事局名誉主席,联想集团高级顾问。

联想,诞生于一间不到20平米的小传达室,历经三十余年风霜雨雪,成为电脑销量稳居国内之首的神话,而柳传志也被誉为“IT教父”。可是谁能想到,盛名背后是曾经咬牙坚持熬过的一道又一道坎。

 一、艰难创业 

1984年,是中国商业史上一个重要的创业时间窗口。这一年,王石创立万科,张瑞敏接手海尔,而40岁的柳传志创立了联想。 

彼时,柳传志收入微薄,生活拮据,全家七口人挤在一间12平米的小房子里。“可以忍受清贫,但不能忍受自己碌碌无为、虚度时光。”不甘平庸的他决定创业,联想应运而生。 

但是,从知识分子转变为创业者,柳传志面临太多的考验。为了度过创业初期的生存危机,他曾蹬着三轮车卖货,也曾为了一张审批报表而忍受办事员的脸色。 

此外,适逢改革开放的历史时期,柳传志需要快速调整和自我迭代,以适应新环境、新思想、新政策。 

当时,面对国家控制电脑进口额度和关税的政策,柳传志积极争抢进口批文,以继续发展电脑代理业务,同时他也坚守底线,“法律手续必须完备”。 

经过艰难的代理时期,1990年,柳传志推出了联想品牌的电脑,开启了新的征程,而新的挑战也随之到来。 

二、鏖战戴尔 

2000年,戴尔以直销模式打入中国市场,联想遭遇劲敌,连续两年市场份额下降。很多人都觉得联想遇到了“克星”。 

柳传志并没有轻易认输,他审时度势,制定了“两条线作战”的策略,一条线准备和IBM的并购谈判,另一条线集中火力对抗戴尔。 

知己知彼,方能百战不殆。在深入了解对方的情况之后,柳传志将联想原本的分销模式改成“双模式”,既做大客户,也做商业客户。 

“真做是非常困难,像飞机在空中一边飞着一边加油,也就是说都没有制定好内部的规则,于是文化就极为重要。” 

因此,他大刀阔斧地进行内部文化改革,上下各方面紧密配合,不能只顾部门利益,在协商中制定政策、规范。 

历经三年鏖战,联想终于打赢了这场硬仗。2004年,联想收购IBM的全球个人电脑业务,轰动科技圈。之后,柳传志卸任董事长,由杨元庆接棒。 

然而,退居幕后并非完全放手不管,尤其是在公司遭遇巨大困难的时候。

三、东山再起 

2008年,由于企业内部矛盾,加上金融危机的冲击,联想出现首次亏损,全年亏损2.26亿美元,公司“已经到了悬崖边上。” 

危急时刻,柳传志重新“出山”,担任联想集团董事局主席。在他的主导下,联想开始重新搭建领导班子并塑造企业文化。 

为了重建外界对联想的信心,柳传志在欧洲宣讲时,向观众展示了人性化的员工管理制度。例如,用人方面,以人为本,提供没有天花板的舞台;福利方面,办养猪厂、办“72家房客”,解决员工的饮食和住房问题。

 通过一系列改革,当年年底,联想就实现扭亏为盈。两年之后,联想一跃成为全球第二大个人电脑生产商。

 此时,柳传志功成身退,再次将联想集团董事长的职务交回杨元庆手中。

 “在这三十年中,我们有过无数次要死要活的坎,这里面有大量的难以忘怀的痛苦;当然,在这三十年中,我们更充满了拼命咬牙坚持,突破九死一生,登上阶段性顶峰的愉悦……”

 

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