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专访君智咨询董事长谢伟山:大竞争时代,中国企业自信何来?

生意场 2018-10-30 08:40:09 来源:商业评论

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采访者:刘雪慰,《商业评论》副主编。

“眼下的困境,多半是因为我们行进到了一个知识断裂带。”

2018年9月的一个午后,君智竞争战略咨询董事长谢伟山在环球金融中心69楼他的办公室里说道。

窗外,是陆家嘴的高天流云。秋日的阳光照射进来,为条案上那座半米多高的关云长塑像镀了一层金光。在一炷檀香,一杯清茶中,我开始了对他的访谈。

我认识谢伟山很久了。每次访谈结束时,都能收获一些新知识,涌起一些新感动,也都会被注入一些新能量。

访谈中,他无时无刻不流露出一种理性的对于中国商业文明的道路自信、制度自信、文化自信和理论自信。这种自信来源于对西方商业管理理论的深刻理解,也来源于他深深植根的这片东方的古老土地。

他见过和亲历过诸多商业世界的喋血和险境,但从他的脸上看不到丝毫沧桑和阴郁,他的笑容总是那么真诚与温暖,还有一丝与年龄和身份不相符的天真。

采访结束前,我看着他办公室的那尊塑像问:为何是关云长,不是佛祖什么的?

谢伟山说:“因为关公能文能武。作为战将,他武艺高强;作为军事家,他足智多谋。他就是仁义礼智信的化身,是中国文化的代表人物。我们作为竞争战略咨询顾问,要不断修炼自己高超的竞争战略知识,要在这个世界上事工,而不是清净无为地出世。要有情有义,但又不能耽于人情。每天看到关公,我就会这样提醒自己,也会这样要求团队。”

那一刻,我似乎明白了这家成立不到四年的公司成为咨询界黑马的缘由。

以下为访谈内容节选

商业评论:到今年,中国改革开放40年了,中国企业在品牌理念和战略规划上已经发生了许多变化。你能为我们勾勒一下这40年来中国品牌和企业战略的变化轨迹吗?

谢伟山:中国改革开放40年应该说是西方上百年市场经济的一个缩影。我们短短40年的时间走完了人家上百年的历程,这意味着我们要承受更多的急转弯、更多的巨变。

在我看来,这40年大体可以分为三个阶段。

第一阶段,产品为王。

只要你产品够好,只要你成本够低,只要你生产效率够高,你就能赢得市场。

那个年代在中国有个词叫“广货北伐”,像广东的饮料有健力宝,广东的食品有嘉士利饼干,广东的服装有牛仔服、蝙蝠衫、健美裤,还有我们老百姓心向往之的广东电器,广货打遍祖国的大江南北。

那是在中国改革开放的最开始,是上世纪八九十年代。

然后到了第二阶段,渠道为王。

谁关注渠道,谁关注市场,谁就能赢。这时珠三角的经济龙头地位开始让位给长三角,像娃哈哈这种基于渠道的企业开始迅猛增长。

在中国涌现出大量新渠道,各种形态的超市多起来,全国连锁开始兴起。这是渠道时代,谁拥有渠道谁就拥有话语权,所以宗庆后才能连续数年居于中国富豪榜首。

今天时代又变了,现在是第三个阶段,品牌为王。

谁拥有品牌谁就赢。有人说品牌是企业的产权,其实只有顾客认同的品牌才有价值,才能叫企业的产权。

回到我们中国古老的智慧中,古人说“得民心者得天下”,谁能够赢得消费者的心,谁就拥有市场的话语权。

这三个阶段,西方走了上百年,中国只走了40年。今天的中国企业家都觉得现在赚钱比以前难了,付出的劳动量更多,成本更高,但赚的钱比以前更少,主要原因是时代的重心发生了变化,我们以前的成功经验难以奏效。

所以企业家要懂战略,要懂得如何抓住企业的战略重心。产品时代,你抓住生产,就抓住了战略重心;渠道时代,你能把握住市场,把握住分销网络,就抓住了战略重心;今天这个时代,你hold住顾客的感觉,就是抓住了战略重心。

三个时代,特色鲜明,重心各不一样。谁能跟着变化而变化,谁就能赢得市场;跟不上的,就会被时代淘汰。我认为中国改革开放40年,这样一个变化的轨迹是非常值得关注的。

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商业评论:那么接下来呢?你认为下一个阶段中国企业在品牌理念和战略规划方面将是什么走向?企业在经营实践中到底应该怎么做?

谢伟山:接下来是第三阶段的延续和深化。我们可以说目前已经进入了一个“大竞争时代”。

管理学的发展使得人类的生产效率得到空前的提升。我们都看得到,现在不管哪个行业,只要出现赢利的机会,就会涌入大量人才和资本,然后这个行业迅速发热、发烫,直至白热化竞争。

在这样刺刀见红的大竞争时代,脱颖而出者就是王者。

要脱颖而出,就应遵守这个时代的法则,光有很好的产品、技术、服务、体验还不够,你除了要更好地了解顾客以外,还要更好地让顾客了解你。

你要拥有一个深入人心的品牌,你整个企业的重心要围绕顾客的感觉展开,所有的经营活动要确保能强化顾客的感觉,强化他们对品牌的认知,强化品牌的独特性。

在企业经营的实践中,企业要为这个时代做好充分的准备。

首先,整个企业的KPI考核重点要围绕顾客的感觉和顾客的体验展开。

在大竞争时代,如果再以营业额和利润为重点来考核,这种方式就过时了。你考核的重点应该是顾客对你品牌的认同度,他们的体验、评估、评价才是你应该看重的。

其次,在经营上也要围绕顾客的感觉。企业家自己要具备相应的思维模式、能力和知识,这应该成为每个大竞争时代企业家的战略素养。

此外,企业要具备相应的功能和架构来完成这些任务。比如你的产品研发部、生产制造部、品牌发展部、客户服务部等是否围绕着顾客的感觉设立和运行,它们的职能是否鲜明。

包括企业的预算和费用,你必须为你的战略配备充分的、合理的、科学的预算。

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商业评论:说到企业要为大竞争时代做好准备,我们注意到近年大品牌商的一些动作。

第一种动作是它们仍在持续收购小品牌,比如50年并购了33大品牌的法国美妆巨头欧莱雅,今年又先后将1家韩国和2家德国美妆品牌纳入麾下;

第二种动作是大品牌之间的并购,像前不久雀巢就收购了星巴克的咖啡零售业务;

第三种动作是撤出某些地域市场,我们熟知的铃木汽车和家乐福超市都宣布撤出中国市场;

第四种动作是一些中国品牌收购国外大牌,比较有代表性的除了吉利收购沃尔沃,还有海尔收购GE家电。

你认为这算是为大竞争时代做准备吗?为什么有的企业做加法,有的做减法?

谢伟山:这些动作,不管是外资品牌并购中国品牌,还是中国品牌并购外资品牌,抑或是外资品牌之间相互并购等,在一定程度上反映出品牌商对于大竞争时代如何持续地获得企业竞争力这一挑战的战略思考和迷茫。

这些做法从某种程度上来说不是让品牌获得一种内在的竞争力,而是诉之于外,靠并购或逃避来维持生存或发展,所以说短期内也许能解决问题,但没有解决可持续竞争力的问题,其作用有限。

并购的真正目的应该是协同。我处在某个细分市场,但竞争力不够,那么我来并购一个在这个领域很厉害的品牌,以获得在这个细分市场的领导优势,这种并购是可以的。如果只是因为跟其他同行竞争起来很费劲,就把它买下来。这种并购是被动的,是没有战略远见和规划的。

说到加减法,就让我们以GE为例。它做的是减法,先后剥离了金融、家电、医疗等产业,现在聚焦在航空、电力和可再生能源领域,正式回归到一个工业公司的本质。

品牌的力量和它所代表的产品数量是成反比的,如果品牌代表太多品类,它的力量会逐渐削弱。GE聚焦在几个品类,它的品牌力就会越来越强。

与之相反,那些做加法的品牌商,我认为要一分为二来看。

如果企业并购的品牌代表了某个品类,或在品类中处于领先地位,并购是为了丰富产品线,比如可口可乐(Coca Cola)并购咖啡连锁专卖店咖世家(Costa),若一直保留咖世家的品牌,这种并购我是持乐观态度的。

但如果并购一个品牌来丰富品类,并购后将其放在自己的品牌之下,比如房地产企业收购水厂,然后用自己的品牌做饮用水品牌,这种并购我向来认为不可取。并购的要点是并购恰当的品牌,而不是并购恰当的产品。

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原文《大竞争时代,中国企业自信何来——专访君智竞争战略咨询董事长谢伟山》

刊登在《商业评论》2018年10月号

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文章关键字: 君智咨询
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