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乐天败退中国:韩企在华为何屡次折戟?

生意场 2018-10-23 14:57:54 来源:虎嗅网

  沉寂一年多之后,登陆中国市场11年的韩国商业巨头乐天玛特最终选择退出。

  日前,多家媒体报道:乐天集团旗下零售超市乐天玛特在华93家门店宣布向利群股份、物美集团出售的基础上,余下未能出售的12家店铺,也拟在年内彻底关店。号称“亚洲零售业之最”的乐天玛特就此将彻底告别中国市场。乐天百货也因近两年在华亏损高达1400亿韩元,计划裁撤。与当年鲸吞万客隆入场的豪气不同,韩国乐天离开中国走得拖泥带水,满心不甘。

  这不是韩国大企业第一次在中国碰壁。易买得作为韩国零售业巨头,1997年进入中国市场,巅峰时在华分店接近30家,2017年将仅存的5家分店卖给泰国正大集团,从此退出中国市场。同年,受三星Note 7爆炸门影响,三星手机在中国智能手机市场份额由20%下降到不足2%。曾经位列全球第三,与诺基亚、三星争锋的LG手机,因性价比低而被称为“花架子”,已经连续两年未在中国市场推出智能手机了,其中文官网早已悄悄撤下手机栏目。

  三星、LG、乐天……这些企业在韩国是名副其实的“财阀”,进入中国市场后却屡屡受挫。抛开商业竞争等外部原因,其本身存在的企业弊端也很值得探究:韩国“财阀”企业过于依赖本国的“政经关系”;企业体制落后,发展过程中没有进行相应的内部改革;企业过于强调“韩国意识”,进入东道国后刻意避免本土化。

  当带资入场的“韩国模式”新鲜感褪去后,脆弱的韩国大企业与如今的中国市场已是格格不入。

  这份“格格不入”可以从韩国乐天的历史说起。乐天集团创始人是韩裔日本人辛格浩,当年和很多韩国年轻人一样,去日本留学,并凭借优秀的个人能力和经营理念,于上世纪四十年代在日本获得投资创立日本乐天,随后反哺韩国,创立韩国乐天。

  与大财阀林立的日本不同,二战后的韩国尚属商业的“蛮荒之地”。到了朴正熙执政的时代,韩国政府为求快速发展经济,从各行业中选择几家企业,政府为企业提供信誉担保,企业借机举债经营,快速扩张实现规模效应。

  三星、现代、SK、LG、乐天等如今韩国五大企业,无一不是因此发家。从一开始,这些韩国企业就被注射了国家基因,这种基因不仅使其“富可敌国”,还造就了韩国的财阀政治。

  政客追逐权力,企业追求利益。出于各自需要,企业出资帮助政客参选,政客获得权力后为企业提供政策支持。这种韩国政府与大企业间维持“蜜月”的方式,正是源于政府主导型经济下对企业的扶持。

  “铁打的财阀,流水的韩国总统”。虽然这样的方式让韩国总统成为高危职业,企业也很可能遭遇丑闻,但高额的回报还是使其一届届地沿袭下来。

  1995年,时任韩国总统卢泰愚秘密政治资金丑闻被揭露,令舆论大哗的不止是其收受贿赂金额的庞大和频繁,还有几乎所有大企业都定期向其提供巨额政治献金。类似事件从未断绝,所以“萨德换地事件”的发生绝非偶然。这就不可避免地让乐天在华的经营,变得无比艰难。

  长期不正常的政商关系,令出海的韩国大企业不时卷入外交事件当中。在韩国国内,利益可以换取庇护。然而,韩国企业海外扩张的步伐已然迈出,摆脱韩国“财阀经济”的思维,才可能在海外,特别是中国,走得更好。

  其次,韩国大企业的业务范围广泛,可称为“商业帝国”,也和帝国一样,保持着东亚传统的家族企业模式。家族企业本身不是问题,据统计全世界500强企业中40%的企业仍由家族所有或经营,但不思改革的家族企业模式就会出大问题。

  乐天集团就是个典型例子。

  日本乐天规模尚小时,创始人辛格浩和弟弟辛春浩就为乐天经营权争斗。在韩国乐天超过母公司日本乐天之后,辛格浩的两个儿子爆发夺权之战,辛格浩一家全数卷入这场争斗,辛格浩先是解除大儿子职务,又想为大儿子扳倒二儿子,结果被妻子和二儿子联手扳倒。内斗结束时,辛格浩已经92岁高龄,公司管理层动荡不安。

  除了家族内斗,乐天集团还采取内部现金循环机制,各个子公司之间交叉持股。这一机制不仅减少了外部举债,更是层层增强了辛氏家族对乐天集团的实际控制力。

  这种模式并非乐天独有。2003年,SK集团第二代掌权者、董事长兼CEO崔泰源因涉及非法股票交易和一宗价值1.5万亿韩元的舞弊案被捕,被判入狱三年。2013年,崔泰源又因侵吞465亿韩元公司财产而被判4年。

  三星李氏已经进入3.0时代,今年3月才宣布董事会会长与首席执行官的角色分开,但“太子爷”李在镕仍是三星权力的顶端。李在镕卷入朴槿惠案后,三星上下为其脱罪倾尽全力。

  经营权和所有权不分是家族企业最令人担心的地方,创始人家族对经营权过分坚持,却缺乏有效的约束机制以及科学决策程序。在企业权力中心过渡时,继承人的思维模式和能力却未必能与时俱进。

  若能够针对利润分成、新一辈成员的角色、薪资、所有权、继承权、家族决策、利益冲突和退出机制等,共同制定出一套宪章般的规则,对企业来说将是大有裨益的。但是很显然,韩国大企业虽已进入二世甚至三世,却仍未制定完整的“家族宪章”。

  一面保留着家族企业的特色,家族成员牢牢掌控整个集团,董事长少有掣肘;一面在大肆进行海外扩张,想走欧美跨国企业的道路,却不思改革,只简单粗暴地用“韩国模式”经营海外资产。

  再者,韩国企业过于依赖本国市场,进入海外市场后不愿主动本土化,经营策略保守滞后。这种企业文化在进入中国后也未改变。

  相较于欧美、日本企业,韩企进入中国时间最晚,但对中国市场的渴求促使其积极快速地入场,所以韩国在华企业大多是独资形式,对母公司服从度极高。此外,韩国企业在华投资以第二产业为主,但在中国购买原材料和配件的比例却极低,很少在华设置研发中心,对技术转让十分谨慎。

  在人员任用上,韩企也十分坚持“韩国化”,高层管理人员基本由母国派遣,重要管理职务和核心技术工作大多由母国人员担任。

  中韩两国地理距离虽不远,市场差别却很大,全然照搬韩国企业在韩国的经营形态和策略,无异于削足适履。

  “萨德换地事件”后,仅用了几个月,乐天玛特就全线崩溃,不到9个月,乐天百货也计划结束营业。这一年是中国新零售起步发力的一年,市场竞争激烈,运营模式不断更新。

  同类的沃尔玛、家乐福在前两年就深感大卖场整体利润下滑的压力,想方设法牵手京东、天猫,探索线上线下一体化。乐天却不为所动,对现代电视购物、乐天电视购物退出中国的预警熟视无睹,仍然以韩国思维看中国,相当于用马拉松的竞速来跑110米跨栏,自然落后。

  乐天在中国市场大势已去时,曾表示要加速布局越南和印度尼西亚,希望从中弥补损失。然而当年的乐天进入中国,与今日之乐天进入东南亚何其相似。同样看中对方市场潜力,同样属于后发企业,同样将要面临互联网的冲击,中国市场的先例就在眼前,被寄予厚望的乐天玛特在印尼营业情况也不甚理想。如果不及时调整企业运营思路,乐天在海外能否再战也要画上问号。

  此外,韩国企业在中国市场并没有对消费者表现出足够的尊重。

  以最典型的三星为例,2016年三星Note 8电池爆炸案后,三星在全球进行召回,却坚称中国市场发行的版本没有问题,不予召回。不久国行版本Note 7“首爆”曝光后,客服的不作为让三星口碑大跌,全额退款也没能弥补。随后两年,三星推出的高端旗舰机在中国市场遇冷,同期国产手机凶猛发力,安卓霸主跌落神坛。

  虽然三星集团业务范围庞大,但手机却是消费者眼中最具代表性的产品,如果保持目前的消极营销以及保守更新,三星手机在中国几无可能再度提升品牌口碑。

  中韩两国地理距离虽不远,市场形势却大不相同。韩国大企业长期以本国的情况来度量海外市场,拒绝在市场地本土化,拒绝适应与改变,只靠碰壁来获得反馈,撞得头破血流也就在所难免了。

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