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美团上市的示范效应:“互联网+生活服务”模式有迹可循

生意场 2018-09-21 15:56:24 来源:字头社

美团点评(3690HK)于9月20日正式在港交所挂牌,不仅成为继小米之后第二家在港上市的“同股不同权”创新企业,并且534亿的估值也使其成为港股近十年来新挂牌的最大互联网平台公司。创始人王兴历经多次创业,在生活服务领域奋战八年,终于重重敲响了港交所的那面锣。

开市十分钟,美团点评即上涨6.16%;此前,在发行定价方面,也选择了区间上限,并获得超配。在资本市场依然萎靡、港股波澜不惊的当下,如此体量的股票获得这样的表现,不得不说,美团的价值依然备受投资者认可。

我们认为,发行价和股价的坚挺,业务数据的亮眼,本质上是美团商业模式的一种外在表现,因此,美团的上市,不仅是个人财富的增长,企业资金的充实,而是为后来者,当下的同行者提供了一种发展范本,“互联网+生活服务”该怎么做?甚至对于未来准备面对资本市场的玩家也是一种参考。

或许这才是美团IPO成功对于市场最大的价值之一。

艰难

如果梳理中国的互联网发展史,不难发现,直到以美团、滴滴为代表的新模式出现,才真正实现了互联网无处不在的愿景。

早期新浪、搜狐等,之后的BAT等,上一代的这些互联网平台代表,更多的还是基于通过互联网远程提供服务,链条短、与线下冲突大、模式相对简单(当然是相较而言)。而O2O的出现,让互联网真正渗透入线下,互联网与传统线下商业不再是竞争关系,而是融合、赋能。2010年前后,O2O概念热火朝天,进而进入白热化竞争,最终以美团为代表的新一代互联网平台公司崛起,一种新的互联网经济模式也就此诞生。

而这个过程中,一些O2O概念的公司或倒闭,如美味七七,还有无数的团购网站;或被并购,如糯米。或问题百出,如滴滴,尽管被视为与美团并驾齐驱,但是当前暴露出的弊病已经远远超出当初市场对其的期望。尽管失败的案例各有各的原因,但对比今天美团的上市,至少说明美团做对了一些事情。或许有人认为美团钱多,但是当年糯米背后站着的百度,还声称砸200亿;口碑被收入阿里旗下,同样不缺资本,依然毫无起色。因此,更加显得顺利完成IPO的美团可圈可点。

我们再从未来着眼,目前无论是阿里的新零售,还是腾讯、京东的智慧零售、无界零售,都走上了线上线下融合的道路,打造Online到Offline的闭环生态。而这个模式,8年前美团就在做了,尤其在移动互联网时代来临后,美团获得了更高速的发展,不断延伸生长,最终成为一家“Food+Platform”超级平台。而上一代回过神来的互联网巨头们,一些做法也正在效仿美团。

我们只看到了美团和王兴如今的高光时刻,但其锤炼出的互联网+生活服务模式之路并不好走,连接前端后端,涉及线上线下,链条长、物种多样,包括今天整个市场的新零售探索,也是一条正在艰难的探索之路,阿里的盒马鲜生至今还在烧钱。如果说美团曾经的发展无迹可循,那么今天美团已经把自己做成了一个范本。

因此,此时,借美团IPO之际,从庞杂的数据和连篇累牍的文章中,我们或许可以找到一些成功的要素。

核心+生态

生活服务是一个链条更长、需求更琐碎的行业,同时也是一个成本高、利润低的领域,因此,规模在该领域显得就越发重要。

当然,规模不是一天达成的,如果缺乏切入点或者说核心业务,一切无从谈起。看美团的发展路径,以团购这一高频品类切入,然后仅仅围绕餐饮衍生出外卖,至今依然是一家以Food为核心业务的平台。

单点切入是互联网行业的通用法则,但为什么美团能够跑赢大盘?因为在广度和深度上,美团做的足够广和深,由此建立起足够坚固的壁垒。团购时代,美团凭借补贴站稳脚跟,之后基于用户需求,开始上线外卖,这是场景的加深,其逻辑就在于对用户群体需求的细分,而不局限于笼统的用户规模。而当外卖成为主力业务后,围绕外卖建立起庞大的配送团队,如今已经有53.9万骑手为2800个县市的3.4亿人配送。从餐厅到平台再到骑手,最终送到消费者手上,这个长长的链条上,美团把每个关键节点做到了极致。并且,为进一步提升整个链条的效率和用户体验,万名工程师开发出强大的系统,精确计算配送路线,可以做到30分钟以内送达。

在深度上,美团是一环紧扣一环。

深度上的构建也为广度的拓展奠定了基础,餐饮是生活服务的相对最高频的品类,但是往往可以延伸出更多的需求。因此,在一片质疑声中,美团还是杀入了酒旅、出行等领域。

如果说Food作为核心业务,是美团生态的沃土,是基础,那么酒旅、出行等则是生长在这片沃土中的森林,从餐饮中吸取养分,同时又反向培育沃土,用行业术语讲,即交叉营销,在前期完成导流后,后期则相互依存。数据显示,2017年,超过80%的新增酒店预订消费者及约74%的新增其他生活服务消费 者是从餐饮外卖及到店这两个核心品类转换而来。由此,即通过增加服务品类留住用户,延长用户使用时长,同时降低获客成本,规模效应越来越凸显。

在广度上,美团完成了业务的自然延伸。如今再次拓展边界,推出闪购、小象生鲜。

我们反观失败的案例,基本都倒在了第一步,单点切入,但是无法做深,而只是热衷于用户的增长数字;同时,意识到生态重要性的平台,在节奏和转化上难以把控,在核心业务未成型之时就基于拓展业务边界,从而导致整个模式崩塌,既没守住核心业务,也失去了延伸的能力。

通过深度与广度的构建,美团形成的生态规模效应逐渐显现,这对于一个利润低的行业来说,已经完成了第一步,通过生态协同,降低成本,提升效率。

赋能+协同

我们可以先看看美团IPO时公布的一组数据,或许可以说明”核心+生态”的效果。截至2018年4月30日的前十二个月,3.4亿用户,470万活跃商家在美团平台上一年完成了69亿笔交易,交易额突破4000亿元。

从中,我们还可以看到,相比传统电商商家——用户的远程单线模式,美团生态中的物种更加丰富,并且呈网格状,比如骑手要到门店,然后取餐配送给消费者,并且要在短时间内完成。因此,为保证这个网格的高效运转,平台就需要让所有的参与者都跟上平台的节奏。

比如一个商家在天猫开一家店,基本在平台的模板基础上修改,然后上架即可销售。而生活服务行业却要复杂的多。美团的底层技术再先进,的确可以让用户下单更方便,但是对于商家而言,则是一大挑战,国内的餐厅基本处于信息化初级水平阶段,如何匹配美团要求的高效率?还有骑手,即使商家IT系统完善,那么平台如何调度同时调度数十万的骑手在同一时间在规定时间内送达,要知道复杂的交通情况是平台无法控制的。这是与其它电商平台最大的不同,复杂的生态需要良好的协同,而良好的协同需要物种在同一个水平线上,因此,对生态物种的赋能成为美团这种新一代互联网平台的重中之重。

所以我们看到了美团的技术平台,技术不仅仅用于自身,已经推动整个技术向产业链上下游输出。比如面向商家,为其提供一系列解决方案,包括精准在线营销工具、高效的即时配送基础设施、基于云计算的企业资源规划 (ERP) 系统、一体化支付系统、以及供应链和金融解决方案。以此提升商家效率,降低成本,将更多资源和精力转向为消费者服务。

由此实现整个生态的技术演化,以满足整个模式的高效运行。不仅如此,为了使得协同更加顺畅,美团还会在业务方面进行一些外界看不太懂的投资,最典型的莫过美团打车和摩拜,表面看似乎是横向的扩张,实则是深度上耦合,在到店消费者,如何从一个地点到另一个地点即会延伸出出行需求,因此,加入这一环,实现整个生态的高度协同。由此围绕整个生活服务,也完成了用户的消费生命周期全链条管理。

作为新一代的互联网平台公司,美团的上市可以看做是对一种新互联网模式的证明,面对一个高度复杂化的业态,战略上进行不断边界拓展,战术上夯实每一个环节,在不断完善自身平台的服务同时,推进整个生态的互联网化、IT化和智能化,对物种升级就是对自己的升级。

平台要想走得远,必须与行业同步成长,而不是一场零和游戏。

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