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荒滩崛起的世界之王:我们很辛苦,不过我们要让对手更辛苦

生意场 2018-08-23 14:39:50 来源:华商韬略

  不做洗牌者,就会成为被洗牌的对象。

  1991年,54岁的梁庆德在日本超市,看到一种神奇的小家电,惊叹不已。

  那次日本之行,彻底改变了梁庆德的人生轨迹,同时改变的还有一个行业的命运。

  短短几年后,梁庆德便以令对手胆寒的魄力,将这种小家电做到了全球第一,并将这种优势一直延续至今。

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  1978年9月,在广东顺德桂洲镇一个荒河滩上,41岁的工交办公室副主任梁庆德,亲手搭起了简陋厂房,开始人生中的第一次创业。

  在那之前,镇上办了两家企业,都陷入了亏损。因此,当“胆大妄为”的梁庆德向镇里打报告,要创办一家羽绒厂时,遭到了很多人的反对。

  关键时刻,周邓良、周顺光两位领导给了他宝贵的支持。

  领导的信任,主要基于梁庆德多年从事企业经营的丰富经验。从1956年开始,他先后担任桂洲供销社业务员、桂洲印刷厂厂长、羽葵工艺厂厂长等职务。

  梁庆德没有辜负领导的信任,在没有桥,每天都要游泳过河的条件下,他带领十几个人,从农村收购鸡鸭毛,做成鸡毛掸子,卖到城里。

  等情况稍微好转,梁庆德又从镇里贷款30万元,成立桂洲羽绒厂。用这笔钱,解决了一系列技术难题,在羽绒生产上站稳了脚跟。到1991年,羽绒厂年销售额已过亿元。

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  故事如此发展下去,中国可能会多出一个羽绒大王。但这一切,都在1991年,也就是羽绒厂销售额过亿的那一年,发生了转折。

  那年三月,梁庆德去日本考察,在当地超市看到一种神奇的小家电,只需两分钟就能把水烧开的微波炉,这让梁庆德目瞪口呆。

  他顿时有一种直觉,这东西将来在国内定有大市场。

  回国后,梁庆德立刻对微波炉市场进行了摸底。当时,微波炉在国内还是新事物,年销量大概20万台,相对于11亿人口,几乎可以忽略,而且七成被上海人买走。

  销量低迷的原因,主要是价格太贵。市场上主要的几家厂商,香港蚬华、日本松下、飞跃、水仙等,售价大都在3000元左右,几乎相当于当时人们一年的工资。

  梁庆德认为,只要把价格降下来,微波炉的市场将是惊人的。

  想法很好,却遭到很多人反对,毕竟从羽绒到家电业的跨度实在太大。而那一年,梁庆德已经54岁,早过了可以随便折腾的年纪。

  但主意已定的梁庆德,偏偏不信邪,执意进军家电行业。

  这份执拗,在次年春天得到了激励。1月29日,88岁的邓小平站在科龙现代化的办公大楼前,感慨万千地说出了那句日后改变中国的论断:“发展才是硬道理。”

  创办于1984年的科龙,跟梁庆德的羽绒厂同在顺德,靠做家电当时年产值已超过10亿。

  邓小平的话激起了顺德老板们的冲天斗志。而梁庆德更是从科龙的成功中,坚定了对家电行业的判断。

  当年6月,一家日后影响全球家电格局的企业——格兰仕在广东顺德成立。他的创办人正是梁庆德。

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  新成立的格兰仕,面临的最大问题是技术。由于刚起步,缺乏经验,格兰仕投产第一个月的10台微波炉,2台报废,8台要么火力太猛,要么启动太慢。

  面对漏洞百出的生产线,梁庆德几经周折,找到上海无线电十八厂的工程师陆荣发,希望能够得到对方的指导。

  当时的十八厂是机械电子工业部的骨干企业,主要生产“飞跃”牌电视机、微波炉。

  梁庆德用自己的宏伟计划和一片赤诚之心,试图打动对方,却被陆荣发婉拒。求贤若渴的他并没有放弃,三赴上海滩,最终感动了陆荣发。

  此后,他又说服俞尧昌等人放弃优越的大都市生活,来到广东顺德这片滩涂之地,同台撑起了生产、技术、企划、外贸的脊梁。

  梁庆德的雄心,遭到了国内外很多人和竞争对手的冷嘲热讽。有人说:“一个做鸡毛掸子的,也想做微波炉?”

  日本东芝听说格兰仕要做微波炉,嘲讽道:就你们这些员工?白花力气。美国惠而浦更是断定:不用我们出手,不出一年格兰仕必定玩完。

  苦难和羞辱是强者的垫脚石。

  梁庆德像卧薪尝胆的勾践一样,在厂区竖起一块长1米、宽0.7米的耻辱牌,把对手的冷嘲热讽高悬于头顶,并带领全体员工立下誓言,用5年时间把微波炉做到全球第一。

  就在梁庆德卧薪尝胆期间,发生了两件大事。

  1994年4月,公司迈出产权改制第一步,桂洲镇政府持股30%,余下70%由格兰仕以3800万现金购买。7年后,政府股东彻底退出。

  6月,百年不遇的洪水淹没厂区,导致设备瘫痪,生产停工。有媒体因此断言:格兰仕不行了。

  面对动摇的人心,梁庆德果断借钱给员工发了三个月工资,此后是走是留,全凭自愿。

  老板的魄力感动了员工,最终没有一个人离开,“大家一致要求实行两班倒,每天工作12小时,让剩下的机器24小时运转,赶紧把损失补回来。”

  前后脚发生的两件事,改变了格兰仕的命运。

  产权改革从制度上激活了格兰仕,使得干事的人得到了股权激励,更有创业的动力;而不期而遇的洪水,则将所有人的力量拧成了一股绳。

  最终,格兰仕只用了三个月就完全恢复生产,并在当年底成为微波炉全国销量冠军。

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  成功登顶的格兰仕,没有沾沾自喜,反而变得更有危机感。松下的虎视眈眈,惠而浦与蚬华的联手封杀,都让梁庆德坐立不安。

  为了奠定更大的优势,他打破行业常规,推出全国上门服务,同时支持俞尧昌实行“价格驱动、引导消费”的营销战略。

  当初进军微波炉,梁庆德已经意识到,售价高是很多人不愿买微波炉的原因。要想彻底撬动这个市场,就必须大打价格战。

  秉持这一理念,从1996年起,格兰仕在短短7年内,进行了9次大规模降价,使得微波炉的售价从3000元一路狂跌至300元,成为人人买得起的国民商品。

  梁庆德也因为这一疯狂之举,成为很多人眼中的“价格屠夫”“可怕的顺德人”。

  1998年5月,价格战刚刚开打两年,格兰仕就成功登顶全球第一,将昔日嘲笑过自己的一众跨国品牌踩在脚下,曾经高悬的“耻辱牌”也被摘下。

  最辉煌的时候,全世界每两台微波炉里,就有一台是格兰仕生产的。

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  拿下全球桂冠的梁庆德并不满足,他深知靠价格战得来的第一并不长久,要想永续经营,就不能只当“组装高手”“营销冠军”,还必须有拿得出手的看家本领。

  格兰仕的看家本领之一,是代工(OEM)和自主品牌两条腿走路。

  很多人认为,代工就是替别人赚钱,没出息。梁庆德却认为这是一种不顾现实的看法。在他看来,任何经济体都是从模仿开始的,日本、韩国、台湾就是这么过来的。

  富士康靠代工做到了全球第一,连苹果也离不开它。

  因此,格兰仕从一开始就非常重视代工业务,广泛与外国厂商合作。但梁庆德推行的代工模式,并不是简单的拿来主义,而是要求对方把生产线搬到国内来。

  “A品牌搬过来,格兰仕就帮你生产A;B品牌搬过来,就帮你生产B,多余的就是格兰仕的。”梁庆德说。

  通过梁氏代工法,格兰仕不但学到了对方先进的技术和管理经验,还拓展了海外渠道。

  格兰仕的看家本领之二,是坚持自主创新。

  磁控管是微波炉的心脏,看似结构简单,对材料的要求却很高。过去很长一段时间里,这种元器件一直依赖国外进口。

  为了摆脱这种局面,格兰仕从2000年开始投巨资进行研发。只用一年时间,就突破功能性电镀、900℃高温焊接等技术难点,造出自己的磁控管。此后,经过不断地技术迭代,其性能已经不输日韩产品。

  近年来,格兰仕还积极推动制造智能化。2016年,从意大利引进全球第一条全自动化微波炉装配线,生产效率提升近40%,12秒便可组装一台微波炉。

  截至2016年,格兰仕累计申请国内外专利2200项,彻底甩掉了“价格屠夫”的帽子,成为中国制造在国际市场上的一张名片。

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  梁庆德有句名言:做500强企业,不如做500年企业。

  在他看来,暂时的成功,不等于永远的成功。“作为一个企业经营者,如果感觉很满足了,那这个企业也就差不多快完蛋了。”

  因此,当格兰仕拿下微波炉全球第一时,他看到的不是成绩,而是危机。

  梁庆德的焦虑并非多虑,格兰仕虽然头顶微波炉的垄断之名,却无垄断之利。本想一举“灭掉”韩国LG,却被身后的美的撕开了“防线”。

  而年产1500万台的生产能力也已达到极限,格兰仕遇到了前所未有的天花板。

  “做企业永远没有结论。一个问题解决了,又会不断地有新的问题出现,只有天天想问题,企业才能不断进步。”

  面对微波炉业务的天花板,梁庆德决定,向空调业挺进,向白色家电挺进。

  2000年9月,格兰仕投资20亿元,进军空调市场。也是在那一年,梁庆德将执行总裁的重任交给了跟随自己多年的儿子梁昭贤,父子俩齐心协力,带领格兰仕走上转型之路。

  当时,中国的空调市场还处于完全竞争的状态,市场集中度很低,尽管不乏格力、海信、春兰等大品牌,但都没有形成垄断。

  而随着中国入世在即,世界家电制造业加快向中国转移,梁庆德觉得,只要去拼,格兰仕就一定能找到立足之地。

  促使梁庆德去“豪赌”的原因在于,微波炉业务虽然一骑绝尘,但毛利率仅有3%。而空调的净利润高达20%—30%,可谓“暴利”。

  梁庆德的“豪赌”很快就换来格兰仕空调的异军突起。产品上市第一年,销量就达到60万台,成功跻身强势品牌阵营。

  接下来,梁庆德祭出格兰仕的“大招”,利用全球250家微波炉客户资源,替国外空调企业代工。凭借这一优势,2004年格兰仕超越格力、美的、科龙,成为中国空调出口状元。

  为了满足不断增长的需求,格兰仕还斥巨资,在中山建设全球最大的空调生产基地。开工仪式上,苏宁电器董事长张近东一脸惊愕,“3000亩厂区,挑战了我的想象极限。”一旁的梁昭贤接道,“这样的厂区有20个”。

  格兰仕大幅扩张产能之际,国内家电市场却迎来一场血雨腥风。2004年,随着全球原材料价格上涨,再加上国家宏观调控,整个空调产业陷入了低迷。

  大多数厂商此时都选择了收缩,格兰仕却逆势而上,面向全球招聘600位销售精英,组建6大公司、4大中心和14个部门、科室,着手队伍、渠道、管理和品牌建设。

  梁庆德的意图很明显,就是要像垄断全球微波炉市场一样,垄断空调制造。

  但这一次,梁庆德显然低估了风险。

  2005年,欧洲出现漫长的凉夏天气,人民币汇率开启了升值通道,铜、铝、钢材等原材料价格飙升……多重利空同时袭来,曾经稳如泰山的格兰仕内部,也开始阵脚不稳,接连有身居要职的高管离去。

  好不容易熬过这些利空,却又一头撞上了2008年金融危机。

  但所有的困难不但没能击溃梁氏父子,反而激起了他们更大的斗志。

  就在2008年,那场百年不遇的危机中,梁氏父子以壮士断腕般的勇气,趁着行业低迷期,从日韩欧美引进一大批技术人员,加强研发力量。

  这一在当时看似疯狂的举动,事后看来极具前瞻性。

  在接下来的国家惠民补贴中,格兰仕空调抓住时机,率先发动能效革命,并掀起一轮又一轮的价格攻势,改写了空调行业的格局。

  2009年,格兰仕空调在国内的销量冲过百万大关,成为当年最大的赢家。

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  微波炉、空调之外,梁氏父子还有一个更大的白电帝国梦。

  多年来,虽然在微波炉领域独霸全球,但在大家电领域,格兰仕却一直乏善可陈。

  而同城的美的却在2008年后做得风生水起,无论空调、冰箱、洗衣机还是小家电,凡是进入的领域,几乎都做到了行业数一数二。

  这让梁氏父子寝食难安,也成为他们眼中巨大的机会。

  从2010年开始,格兰仕拿出过去十年赚到的钱,大举进入冰箱、洗衣机、厨电等领域,但扩张的路并不顺利。

  当年格兰仕之所以能在微波炉上逆袭,最大的秘诀就是总成本领先战略,即依托强大的规模和成本控制力,不断降价,让对手生产一台,就亏损一台,击溃其心理防线。

  “我们过得很辛苦,不过我们要让竞争对手过得比我们更辛苦。”这种梁氏竞争法,让很多厂商不寒而栗,甚至将韩国LG逼出了微波炉领域。

  但这种策略在空调等行业并不灵验,扩大产能容易,如何消化这些产能才是难点。再加上渠道并不占优,致使格兰仕进军空调多年,虽然一度风生水起,但至今依旧徘徊在一线品牌之外。

  2017年,美的总营收超过2400亿,跻身全球白色家电巨头。看着“同城兄弟”远去的背影,少帅梁昭贤肩上的担子格外沉重。

  当初挺进白电市场时,梁昭贤曾横下一条心:“摆在我们面前只有两条路,不为胜利者就为失败者,不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。”

  如今,背水一战的梁氏父子距离白电帝国梦,还有很长的路要走。

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