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张瑞敏:海尔为什么一定要破旧立新

生意场 2018-08-23 09:02:22 来源:海尔集团

  “海尔应像海,唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流;容污浊且能净化为碧水。正如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观!”

  这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在其著作《海尔是海--张瑞敏随笔选录》对海尔的管理经营艺术的阐述。过去10多年来,该著述广为流传,从中,大家领悟张瑞敏如何把海尔由一个濒临破产的小厂,转变成一个全球性的大企业。

  的确,在过去30多年的中国商业发展史上,中国家电业巨擎海尔集团书写了浓墨重彩的一笔。互联网时代下,原有的生产方式与经济结构被颠覆,市场与行业发展路径被重塑,面对极大挑战,身处传统家电行业海尔却紧扣互联网脉搏,首创人单合一模式转型成为无边界的平台企业。在“2018福布斯中国创新峰会”(下简称“峰会”)现场,张瑞敏通过“为什么、怎么做、做什么”的逻辑层次讲述了网络时代下企业如何破旧立新,也针对海尔集团的持续创新做了全新的阐述。

  以下为张瑞敏“海尔:以人单合一模式创物联网生态品牌”主题演讲的精华内容:

  美国管理学家西蒙斯涅克提出“中心-为什么,中间-怎么做,最外圈-做什么”黄金圈理论,这对每个人的人生规划和企业的战略都非常有用。我们每个个体应该认清我们现在到底要走向哪里,沿着什么方向怎么落地,通过做什么达到一个什么目标。这个理论也符合哲学的三论:认识论、方法论、目的论。认识论就是认识到应该做什么,方法论就是用什么方法什么路径去实现这个方向,目的论就是我要达到的目标。

  对于海尔而言,海尔就是要颠覆今天的传统管理,要破旧立新,要树立一个新的模式。怎么做?就是我们自己要做一个和物联网合拍的管理模式,即”人单合一”。做什么呢?达到的目标就是一定要以人单合一模式引领物联网范式。

  海尔为什么一定要破旧立新?

  到了互联网时代,互联网的本质的特征就是三个无:无界、无价、无序。所谓无界就是没有边界,互联网没有边界。无价,即我们很多东西已经边际成本趋向于零或者就是零,我们可以免费获取很多资源。无序是最重要的,就是没有秩序,处在混沌状态,而创新就是在混沌边缘产生的。

  所以,经典管理都被颠覆。经典管理的三位先驱:泰勒(效率理论,即流水线大规模制造)、韦伯(组织之父,层级制)、法约尔(职能管理,即各个职能部门的职能平衡)。现在是大规模定制、零距离、网络组织,因此三位先驱创立的经典管理都被颠覆。

  我一直强调,没有成功的企业,只有时代的企业,就是所有的企业都是为时代而生。任何企业所谓的成功之不过是踏上时代的节拍,但是我们是人不是神,谁也不可能永远踏准时代的节拍,时代变化瞬息万变,所以必须要自我颠覆。同时,即便是发展得很好的企业说自己有核心竞争力,其实它所需要的不仅仅是核心竞争力,当下更重要的或许是动态能力,即美国经济学家大卫提斯提出的动态能力。所谓动态能力,就是更新核心竞争力的能力,核心竞争力应随着时代的变化而改变,如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。

  怎么破旧立新

  必须按照物联网时代要求创造一个新的经济模式、商业模式。

  海尔提出了“人单合一”新的商业模式,简单讲,人就是员工,单就是用户需求,把员工和用户需求连接到一起。自2005年,海尔提出人单合一,到今天已经13年时间,这个模式现在在国际会议上也是用这个音译“Rendanheyi”,就是说人单合一已经被普遍接受了。

  当下,用户的个性化需求随时变化,所以我们必须根据用户的需求改变自己,而不是让用户跟着我们改变。人单合一模式的主要要素有很多,简单说,第一是组织,第二是薪酬。海尔几年前就组织改变了,把海尔的1.2万名中层管理者全部去掉,给到两条新的路径:自主创业或离开。所以海尔已经变成一个创业的平台。给所有人一种管理者的感受,而不是一个被管理者,就像美国管理大师德鲁克说的每个人都是自己的CEO,每个人都是创客。第二,薪酬方面,所有的企业里薪酬都是驱动力,我们把企业定薪改变成用户付薪,即可以创造用户价值就可以分享价值,如果不能你就必须解散。

  在我看来,“人单合一”恰恰是让每个人自主创业,自主创业他就可以得到创业价值相对应的股权,同时他也可以得到他应该得到的收益。目前,“人单合一”模式体现出了一定的生命力。哈佛商学院已经在2015年和2018年三年的时间里,两次以“人单合一”模式从不同角度做了两个案例:第一个案例是2015年做的“海尔与用户零距离”,这就体现出物联网的思维;第二个案例是2018年做的“海尔是一家孵化创客的中国企业”,企业都是出产品的,但是海尔是出创客的。“人单合一”就是让每个人发挥自己的创造能力。

  通过做什么来实现破旧立新?

  简单地说,即以人单合一模式引领物联网范式。总结为三个“生”:生态圈、生态收入、生态品牌。所谓的生态圈就是能够满足用户的体验,现在不管是传统企业、电商的顾客都是匿名的,顾客本身的体验其实有限。从研发角度讲也一样,过去的研发就是瀑布式的,但研发应该是迭代,所以研发需根据用户的需求再来迭代,所以这个其实就是物联网所说的社群经济。生态圈是建立社群经济。

  第二,生态收入。所谓生态收入就是用户所要的并不是单一产品的服务,需要的而是一个整体的综合的全方位的服务。举个例子,洗衣机不是单独“我满足你”形式的洗衣机,洗衣机联合了2千多家服装行业,还有洗衣机行业,联合起来给用户提供一个全方位的解决方案。这就形成一个生态收入。因为产品只是载体,所以生态收入与“边际收益递减”不同,生态收入可以实现逆向的“边际收益递增”,我可以获取更多的生态收入。

  第三,生态品牌,传统时代的品牌是产品品牌,就靠品牌溢价,比如耐克、阿迪达斯;互联网时代的品牌是平台品牌,互联网式的电商,给到品牌企业或为品牌代工的企业两类传统品牌很大的平台。但是现在应该是生态溢价,也就是说应该做生态品牌,让每个攸关方共同为增加用户体验而增加自己的价值,这是和传统品牌不一样的,最重要的是生态品牌它是进化的。美国连线杂志的总编凯文凯利有一句话说得非常经典,“所有的企业,所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎于不朽”。为什么呢?因为企业要的是增长,而城市要的是进化,像热带雨林一样不会灭亡,我们希望把品牌变成进化的品牌。

  我到英国伦敦参加一个国际会议,我专程瞻仰了马克思墓,他墓志铭有一句话“哲学家们只是用不同方式解释了世界,而问题的关键在于改变世界”。当然改变世界的前提和必要条件就是认识世界,认识了世界之后要改变世界,改变我们自己,就是利用物联网创造更加美好的生活,也就像美国苹果的前CEO乔布斯所说的“活着就是要改变世界。”

  让我们改变自己,改变世界,创造更加美好的生活。

  不仅仅是核心竞争力,最重要的是动态能力,这是美国经济学家大卫提斯提出的动态能力。所谓动态能力是什么?就是更新核心竞争力的能力,你即便今天有核心竞争力,时代的变化你必须更新必须改变,如果你不能自我颠覆就会被时代颠覆。

  从消费角度来看,随着经济的发展,中国家庭各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高,衍生出更多智能化、高端化、个性化、品格化的需求,“消费升级”随处可见。其中,大众对智能化、科技感在消费诉求越来越高。

  作为引领中国早期消费领域的先驱,家电、家具、照明等行业的企业曾乘风破浪,在过去2、30年间走出了一波又一波气势如虹的上升曲线。如今,借助大数据等互联网技术,这些老牌企业再次焕发光芒。

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