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王慧文:美团的成功,是因为“农村包围城市”的战略吗?

生意场 2018-08-13 09:57:44 来源:混沌大学

 继小米成功在港交所上市之后,美团也在最近向港交所提交了上市申请。

 

2010年初第一家团购网站上线后,到2011年8月团购网站的数量就超过了5000家,史称“千团大战”。在这场异常惨烈的竞争中,王兴和王慧文领衔的美团网突出重围,赢得了这场大战,成为赢家通吃的互联网经典案例。

业界普遍认为,美团的成功与其“农村包围城市”的战略有密切关系。事实真的如此吗?

美团点评餐饮平台总裁王慧文在源码资本2017年码会上,回顾了团购大战期间美团的一系列战略战术。美团成功究竟是来源于战略上的坚守,还是战术上的灵活应变?其创业经历值得每一位创业者反思。

之前江湖上有个传说,说团购时期美团有一个战略叫“农村包围城市”,相信在座有不少人也听到过的。2013年、2014年、2015年,这三年在市场上做团购业务的主要同行是美团、大众点评和糯米,当时的美团大概开了100多个城市,大众点评和糯米基本上是20-30个城市。因为美团的城市比大众点评和糯米多很多,所以就被外界广泛认为是“农村包围城市”。

假设这是一个既定的策略,那么这个策略其实是很有效的。当时因为美团和糯米、大众点评存在城市差异,所以美团很多尾部城市是能够盈利的,然后再把这些盈利的钱拿到头部城市,继续跟糯米和大众点评拼,这样糯米和点评就会很吃亏。现在美团跟点评合并了,糯米也基本消失了,从最后的数字成果来看,大家认为美团的策略是非常成功的。

今天我讲的事就是“农村包围城市”这个战略的思考过程、来源、执行以及实际情况调整。

所谓“农村包围城市”是一个误解

我是2010年底来美团的,那个时候我对团购了解一般,所以我来了就问了一个问题,团购这个生意到底能开多少个城市?听到这个问题,大家就分析团购的生意形态是什么?用户行为是怎样?开一个城市运营成本大概多少?

听完之后,我就跟大家讲我觉得我老家瓦房店那里是可以开的,如果按照地县级市排名的话,瓦房店大概排到三四百名。

团购企业在2010年底到2011年初,不管是主动还是被动,都要在开城市这件事上做一个选择。当时虽然是千团大战,但是真正有竞争力的同行大概就十来个。

在2011年底,大众点评、糯米、嘀嗒团和满座,这几家大概开了25到30个城市;拉手、窝窝团、24券、团宝大概开了150-300个城市,团宝当时对外公开的是324个城市,号称最多。

值得注意的是,9个同行,前面说的4个开了25-30个城市,后面四个是开了150-300个,美团开了94个。大家注意分布情况,美团是唯一一家开了90几个的。美团在开城市数量这件事上,跟其他企业的选择都不一样,美团不是开的最少的那些,也不是开的最多的那些。

我猜想,很长一段时间里面大家认为美团的战略是“农村包围城市”,是因为团宝、24券、拉手跟窝窝他们更早没落了,后来的竞争就是美团跟大众点评、糯米的竞争了。

设想一下,后面的竞争如果不是跟大众点评、糯米,而是美团跟窝窝、拉手的话,那么大家对美团的策略可能就总结为“头部致胜战略”了。所以大家对美团的策略描述是一个结果。

所以“农村包围城市”这个策略的名字是后来因为竞争形势,大家对美团的误解。那么,为什么美团开九十几个城市,而不是150或者25个?这是一个非常关键的策略选择。

美团当时花了很长时间讨论这件事情,把这个想象成一个坐标,一个横轴一个纵轴,横轴是一个城市打一个点,纵轴是这个城市的体量。把体量最大的城市排在前面,体量最小的城市排在后面,画出一张图大概是下面这样一张图。

(图示:城市规模分布图)

“美团只是边算账边开城市” 

选择做多少个城市?要从哪些维度出发?我们有哪些要素需要考虑?我当时去美团时,美团刚开了28个城市,但是当时判断最终开300个城市是没问题的。关键是什么时候开到多少个城市。

当时主要考虑的要素是,团购这场竞争,在什么时间点会有个大概的胜负之分。制定一个高质量的战略,首先要对行业有个判断,不能被动。

在产生胜负之分的时间点,如果同行跟不上竞争节奏了,要考虑下一步的生存首先就会考虑控制投入,控制投入非常常见的方式就是“关城市”。这个时候他会考虑把哪些城市关掉?有两种可能性。一种是把头部城市关掉,一种是把尾部城市关掉。

美团当时的判断是他们会把尾部城市停掉,事实上绝大部分同行也确实是这么做的。因为头部城市更大且管理资源消耗小,而且没有谁能在一个头部城市里把商家全锁定了,让同行谈不了,所以永远存在机会。也就是说,在分出胜负的时候,他一定会在小城市撤退。

另一方面,在一个竞争里,你要么垄断供给,要么垄断需求。像北京、上海这样的城市,垄断商家的难度非常大,但在小城市里因为商家数量少,你要垄断商家的难度就小。

所以在小城市,“胜敌”就是“溃敌”,而在大城市“胜敌”不能“溃敌”。如果你能溃敌,就有根据地能盈利了。当时美团判断是到分出胜负的时候,他们会把尾部城市关掉,而美团在尾部城市赚钱。

分胜负,说白了就是比体量和比财务状况。你的体量大,但是亏了很多钱,你也很难胜出。体量大,亏的钱和竞争对手差不多,那就有机会。比体量比财务状况的话,就是比投入产出比。

美团在2011年上半年的判断是团购市场一年时间就可以分出胜负。那就要看分出胜负的那个时间点,哪些城市的体量够大,能影响整个的市场占有率。这么看的话,事实上150名以后的城市,甚至100名之后的城市,都是没用的。

这些城市不会影响你的整体胜负,你要把它舍掉,不取舍的副作用是持续有资金投入和管理成本。所以,拉手和窝窝在尾部城市消耗了大量的管理成本和资金成本,却没产生足以影响市场格局的业务体量。

在2011年初,所有参与团购的同行在城市管理水平上都是很差的,包括美团也是这样,就没谁很强的。因为管理多少个城市这件事情是有限度的,你的管理宽度拉大,投入产出比变低,相应的财务水平就会变低。

当时,美团对自己的开城市能力和管城市的能力也没有谱,首先觉得开28个城市这件事不对,要往多里开,但是开到多少个城市投入产出比不对需要试。

就这样一直开,边开边看,开到90几个城市时,有一天王兴跟我说,我觉得情况不太对。那个时候并不是有规划地从第一名城市一直开到一百名,当时开了一个城市叫赤峰,赤峰应该是排200多名的城市,所以我们赶紧讨论,以当时管理的情况和暴露的问题来说,我们都意识到有些城市可能开错了。

我们及时停下来检查,有哪些城市开错了?当时讨论完大概有4个城市开错了。但是更棘手的问题是,开错了要不要关了?我们讨论了半天还是决定关了,这一点我认为是非常关键的。

2014年下半年到2015年上半年,基本上是中国互联网一波大泡沫,很多创业者掉到深坑里面,他们掉到深坑里面其中一个原因是没有砍业务的能力和勇气。当然,我很理解。拿美团当时来说,砍了已经开的城市后,投资人质疑怎么办?团队士气怎么办?而且当时美团还在融资,这些问题都是要面对的。

但是,这就是“做正确的事”和“做容易的事”之间非常关键的差别。美团当时关了4个城市,分别是龙岩、马鞍山、玉林和赤峰。这在当时对美团的挑战非常大,有同行发黑稿说美团资金链断了,开始关城市了,团队要完蛋了,但是美团扛过来了。

我讲到这里大家应该明白了,其实整个过程里面美团没有讲过农村包围城市,也没有讲过头部策略,只是边算帐边开城市,有一天感觉不行赶紧停了,就是这样。

坚持正确的战略,回报周期比想象更短

估计很多人不知道,当时的美团在整个团购行业里,融资额是比较低的。拉手融资能力非常强,他们最终融了1.65亿美金,而窝窝团前后投入的资金比1.65亿美金还要多,但当时美团的融资额只有6200万美金。当时钱是不够的,所以必须要确保资源投入产出比够大。

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