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桑文锋的数据“长征”

生意场 2018-06-14 14:08:51 来源:南方人物
长征与勋章 见到桑文锋是在他们新搬入的办公室里,由于员工扩张至近两百人,成立三年的神策在今年五一假后从清华同方搬入了知春路的量子芯座,透过办公室的窗户,还能隔空望见不远处的居民楼碧兴园,桑文锋和最初的十八九个人在其中的一间两居室内度过了创业最初的一年。 相比如今的沉着,三年前,故事开始的地方,同样有摇摆和慌张。 2015年初,桑文锋离开百度决定创业。早在2007年加入百度时,他就给自己定下了目标,“在百度好好干,三年转管理,再干几年升高管,做不到就出去创业。”之后的几年,他带领组建了近40人的团队,构建起了百度用户日志大数据平台,覆盖数据收集、传输、元数据管理、作业流调度、海量数据查询引擎及数据可视化等,但离高管的位置依然遥远。2014年,随着“双创”在政策和资本环境等方面的彼此促进,创业成为“全民运动”,来自大公司、具有技术和管理经验的创业者尤其受资本推崇,在此背景下,一时出走者众,桑文锋便是其中之一。 虽然2015年一度被许多业界人士定义为“大数据创业元年”,但那时,市场上做统计分析的已经有友盟、TalkingData等知名公司,桑文锋知道要从既有市场打开局面必须“求变”,他给神策定下两个根本方向,一是只做付费用户,二是私有化部署。“做出不一样的选择的前提是市场上真的有这类需求,而不是因为市面上都是两轮的自行车,你非要做个五轮的。” 在他看来,神策作为新玩家得以入局的门票在于对新的市场形势下的变量把握。“以前大数据公司主要提供的是统计分析服务,最典型的就是统计PV(Page View,页面访问量)、UV(Unique Visitor,独立访客量),但是在那个时间段,市场开始向一个新的阶段即订单时代迈进,客户的所有数据需求最终都要与交易挂钩。比如你拉过来一个新用户,这个用户是不是可以真正转化为一个购买用户,你就要关心这个用户的转化漏斗,你还希望用户能留存下来,并不断复购,那么对数据分析深度的要求就跟之前完全不一样,这就是我们的机会。” 有了方向仅仅是“长征”第一步,如何在脆弱的起步阶段坚守并传递信仰、稳定军心,是创业者面临的重要一关。 创业快四个月时,第一封辞职信摆在了桑文锋面前,他迎来了第一个对团队方向产生怀疑的人,“他觉得数据的价值没有那么有意义。”那位设计师是神策12名员工中唯一的非研发人员。“百度八年的经验,我们对于如何去做数据和里面有什么坑太了解了,但是我们掌握的这些东西能否迎合市场需求,还有待考验。那个时候,整个团队还是比较悲观的,没有真正推向市场之前,大家都不知道我们花了四个月做的这么一个东西,到底有没有价值?” 设计师的离开给了桑文锋“挺大的压力”。“我就跟团队打鸡血说,现阶段我们确实有很多事情弄不清楚,但是我相信半年之内,这些困惑一定能解决。” 转折发生在9月25日,他们对外发布了在内部和潜在客户反馈下迭代了数个版本后的产品,“我本来觉得一周能有一百个人申请试用就可以了,结果当天晚上就有两百多人申请,一周下来有五百个,团队的士气一下子就提起来了。” 短暂的喘息之后,桑文锋再度被焦虑淹没。2015年11月至今被他称作“整个创业三年里最焦虑的一段”。“那时候,一家竞争对手突然展开了猛烈的市场宣传,对方创始人从硅谷回来,有一定的光环效应,而我们这边都是技术工程师,对于市场、销售完全没概念。”那段时间,全员会上桑文锋很容易发火,几次之后,联合创始人兼COO刘耀洲就提醒他,团队压力已经很大了,如果想发火还是在创始团队内部解决。 直到两三个月后,他才真正迈过这段焦虑的时光。打开心结的钥匙在于他想清楚了三个问题。“第一点,没有竞争就没有市场。你要相信在中国不可能有一块大肥肉,只有你看到了,而别人看不到;第二点,你焦虑的时候,会怀疑一切,但我想明白了大数据分析方向绝对是越来越有前途的,所以我不再怀疑;第三点,我们是不是在这个正确的方向上快速奔跑?我觉得也没问题。当我想清楚这三点之后,我的心就平静下来了。” 最初,神策的头30个外部客户基本是靠桑文锋和刘耀洲两人跑下来的,那时候他们除了投资人兄弟团队,重点瞄准的还有百度系的创业公司,“我们在百度做基础平台,所以打交道的部门比较多。百度的技术在业界比较受认可,出去创业后很多都是担任CTO或者技术负责人,我们之间很容易建立信任关系。”桑文锋认为这是他们必须把握住的竞争对手没有的优势。 到了2016年,桑文锋给公司定的目标是全年跑下两三百个企业用户,“相比2015年翻了10倍,单靠我们两个去跑的话,要跑到猴年马月。”他迅速在第一季度建立起销售团队,“有卖鞋的,有修下水管道的”,开始这些“杂牌”销售不理解产品,更讲不清楚,桑文锋只有不断地培训,两个半月后,“杂牌军”开始带着签单回来了,但签单量仅有个位数。刘耀洲接着提出“8月份突破100万单月销售额”的目标,桑文锋当时觉得“太遥远”,但没想到,到了7月底,100万的目标还真顺利达成了。 一年后,随着人员的丰富,销售团队已经基本上完成了“正规军化”。桑文锋给2017年全年定的销售目标较2016年又翻了几倍,为了能够顺利完成,“我们做了两件事情,第一是我们给中间这几个月定下了一个有挑战性的具体目标,后来被我们命名为‘6789计划’;其次,我们把IBM的销售流程引入进来,之前大家都是凭感觉打单,而IBM的这套方法有着准确的流程管理,可以帮助提升销售效率。” 那段时间,每周开管理会,桑文锋的重点就是看离目标还有多远,要借助什么资源才能完成,“我跟全公司强调的一点就是这不只是销售部门的事,而且是全员的事,那段时间市场部、产品部的同事都要帮着销售打电话,去推动流程。为了完成目标你必须灵活调整,神策的一个原则就是,要么大家一起掉到坑里面,然后集体再爬出来,要么都在坑外面。”到了9月份,团队超额完成了目标,桑文锋专门联系定做了100枚纯银制作的“6789”勋章,给在职员工每人发了一枚。 “你不经历事,团队就起不来,这种锤炼可能是竞争对手给你的。像摩拜跟ofo,快的跟滴滴,或者是美团曾经的千团大战,双方打得越凶,到最后留下来的都是经过千锤百炼的团队。反观我们神策,做to B面临的竞争环境没那么激烈,那怎么办?就自己搞自己。” 桑文锋把去年实行的“6789计划”比作是神策自己的“长征”,“你不能放羊式经营,恰恰是这种‘苦难经历’和极富挑战的阶段,能让大家拥有更多值得回忆的东西。” “专栏作家”的新课题 创业者桑文锋的另一面是个勤勉考究的专栏作家。 从2006年到2015年,作为博客写作者,他几乎见证了百度空间从兴起到衰亡的全过程。最初产品上线时,他还是一名在读硕士,一到两个月更新一篇,直到百度空间宣布关闭。那时也恰逢他从百度离任,创立了为企业客户提供用户行为分析产品的神策数据,之后,他的思维分享阵地便转移到了知乎。 三年时间,神策迈过了C轮融资大关,他的知乎专栏也积攒了一百余篇,还在今年3月出版了自己的第一本书《数据驱动:从方法到实践》。 不同于一般技术类博主,桑文锋关注的主题颇为丰富,无论是大部头的史料记录,还是看似形而上的理论探讨,抑或是科幻甚至武侠,似乎各种门类的书籍都可以经由他的拆解,形成服务于创业、创新、大数据分析等几个相关主题的体系化认知。 从去年7月开始,桑文锋的研究母题是“中共党史”。半年来,他的豆瓣“已读”里躺着各类史料、研著、传记,对党史的兴趣源自公司外部一名销售顾问,“他在获取客户方面能力非常强,那时他正在读金一南写的《苦难辉煌》,觉得对他在销售上很有启发,就推荐给我。”销售是技术背景出身的桑文锋一直努力补齐的短板,他很快买来读完,但就此展开的思维图谱却越张越大。 《苦难辉煌》一书讲述了国共两党的“创业历史”,而两党中很多名将都出自黄埔军校,他于是好奇黄埔军校为什么能招到并培养出这么多牛人。为此,他买来黄埔军校使用的教材学习,其中就有曾国藩、胡林翼的《曾胡治兵语录》,读完这本书后,他希望更多地了解曾国藩,于是又搜来纪录片《近人曾国藩》,看完后他得知曾国藩的很多理念由李鸿章传承延续,于是又循迹浏览了李鸿章和淮军的资料,一直研究到李鸿章创立的开平武备学堂,后者正是保定军校的前身,而保定军校的一众毕业生比如蒋介石、叶挺、傅作义、白崇禧等,实际上又是后来黄埔军校的中坚力量,他又开始对比保定军校和黄埔军校的异同。 今年元旦假期,他带着家人驱车前往保定实地考察保定军校旧址,“他们可能是走马观花,但是我进了一个屋之后,很长时间出不来,我会留意很多细节,比如他们当时教授哪些课程,用什么教材。”五一假期,他又自驾去广西、贵州,重走了一段红军长征路。“包括四渡赤水的茅台镇,遵义会议的娄山关,这一路我都在做实地考察,看到那种地形,你就能设想当年毛泽东在这面对的是什么局面,彭德怀带人去攻打娄山关的难度有多大,他可以怎么去打,这样去思考,感觉就很不一样。” 桑文锋每周花一天时间阅读,他希望在繁忙的创业生活中留出足够的时间和精力来思考。他将这种自由度归功于自己的团队和他善于放权的性格。“我们是四个创始人,其他三个人在百度时期就是我的左臂右膀,许多具体业务都下放出去,我自己的精力主要是做三件事情——公司战略、团队建设、市场营销。” 在他看来,读书不仅是爱好,更是作为企业决策者和管理者的需要。这些看似宏大而无关的研究主题最后往往会直接作用到创业的细节之中。“比如公司有员工抱怨说自己开发的这个模块不是最核心的,为什么会有这种抱怨?对应到中共的历史中,革命时期常常需要一个党员把一条信息从A地送到B地,很多人选择冒着生命危险去,因为他们认可这个事情背后的意义,这就是共同信仰的力量。”在他看来,之所以会有员工对眼前的工作挑肥拣瘦,还是因为他们对于公司所做的事情没有信仰,所以不会站在完成大目标的角度来考虑问题。 “大信仰才会凝聚更多的人一起去做这个事情。你信仰不够大的时候,就吸引不了那么多人,那是不是就不干了呢?当然不是,你只需要吸引感兴趣的人过来。运用到神策,我们在招人上很强调的一点就是对大数据分析感兴趣,这是前提。” 他还从联想学来复盘机制,并结合对党史的思考做了丰富。“比如最近我们有一个客户在产品使用的过程中出现了一些问题,为了挽回客户,我们内部首先要复盘,接触客户、启动合作、合作过程中我们哪些环节做得不对,哪些地方需要改进,已经出现的问题接下来该如何解决。”在他看来,复盘最关键的是“就事论事”,要避免将反省机制变成整人机制。 桑文锋觉得这种以解决问题为目的的原则能帮助公司文化的建立,“这样其实是要鼓励公司内部不要遇到事后藏着掖着,要大胆说出来。问题不是一件坏事,而是世界存在的基础,问题是永远解决不完的,但问题应该成为动力。” 商业的本质 2016年底,神策服务的客户已经达到了两三百家,算上间接接触到的企业也有上千家,和各种企业的密切交流反而让桑文锋生出困惑。“我那时觉得大家都挺忙活的,但没有看到哪几个公司业务发展得特别好,业务本身一直不能盈利,很多都是在烧投资人的钱,那个时候我对商业本身就产生怀疑了,觉得大家是不是都在瞎忙活。”那年正值“资本寒冬”,根据《创业家》的统计,2016年上半年,许多投资机构的投资数量与2015年同期相比出现了腰斩甚至断崖式下跌,与之相伴的是项目估值的普遍缩水和创业公司的不断陨落。 为了解惑,桑文锋密集看了7-Eleven便利店创始人、沃尔玛创始人、耐克创始人、IBM董事长郭士纳、YouTube创始人的一系列自传,希望从商业前辈的创业历程中找到些许答案。 “最后,我终于想清楚了,其实商业的本质就是你到底要解决什么问题?跟着需求变,对我们的客户来说也是这样,不能只是活在自己的假设里面,假设这一块有需求。” 与此同时,2017年初,神策也开始转舵,桑文锋决定将更多精力投入到服务银行、航空、保险这类“互联网+”客户。“2016年底,我们主要服务的还是互联网公司,但是渐渐就意识到这样不行,一是互联网公司的死亡率太高、客单价太低,以此作为公司的整个业务基础,风险太大;而原本数据基础薄弱、数据意识不强的‘互联网+’客户则是一个大金矿,我们积累的私有化部署、PaaS平台、基础数据产业架构等能力,能很好地满足这部分客户的需求,虽然市场有待挖掘,但是客单价很高。” 在他看来,正是因为在2017年初成功杀入“互联网+”这块市场并拿下许多标杆客户,让神策在去年10月开启融资窗口的时候,获得许多投资机构的青睐。在今年4月公布的神策C轮融资中,由华平投资领投,红杉资本中国基金、DCM资本、襄禾资本、晨兴资本、线性资本、明势资本跟投,成为国内用户行为分析领域首家完成 C 轮融资的大数据公司。 要在新的市场扎下根基,需要比竞争对手更敏锐地发掘并响应市场需求。相比互联网类客户大多有了好工具就能自己用起来解决问题,“互联网+”客户则完全不同,这些传统企业往往体量庞大、内部结构复杂,一项业务可能涉及不同的部门或外包公司。为了让产品更好地交付并运转,神策增设了客户成功项目经理(协助客户接入、使用神策数据产品)和高级大客户咨询顾问岗位(根据行业的数据分析结果,直接协助客户制定产品完善策略)。 在桑文锋眼中,新部门或新岗位都是阶段性成果,背后关键的是迭代思维,“我们从最开始做产品,到现在是产品加服务加咨询,一切都是以如何高效率地解决问题为出发点。你总是在问自己一个问题,能不能再变好一点,这就是你的动力。” 阅读同样源于“变好”动力的驱使。在他看来,神策的业务形态决定了在“重构中国互联网数据根基”的愿景下,未来一定需要去整合资源,这就意味着要去投资并购一些例如传感器这样的数据领域相关团队。“而收购公司最核心的就是人,想要别人留下来愿意跟我干,就必须不断提升自己。” 创业之初,始于一本《从0到1》,桑文锋迷上了这个曾被称作“PayPal黑帮”的组织,PayPal作为硅谷史上诞生杰出创业者最多的公司,走出了后来的“硅谷创投教父”彼得·蒂尔、“硅谷人脉之王”里德·霍夫曼、“乔布斯接班人”埃隆·马斯克、YouTube创始人陈士骏等等。但在桑文锋看来,这个帮派值得分析的人物远不止公众熟知的那几位,“PayPal公司成立早期最核心的有200名员工,我已经陆续整理分析了超过一百个人。”这个知乎、豆瓣头像是机器人瓦力(动画电影《机器人总动员》中角色),手机壳是狐狸尼克(动画电影《疯狂动物城》中角色),蓝色T恤上印着“nothing but blue”的创始人曾经在知乎上就“PayPal 早期是如何通过 Growth Hacking 成长为独角兽的”这一主题发表了十篇专栏文章,但他觉得其中“魅力最大”的不是“商人气息浓重”的彼得·蒂尔,而是那个曾被赶出PayPal董事会却选择继续资本加持的埃隆·马斯克。 而在国内,他最欣赏的企业家是技术出身、热衷于广泛阅读和深度思考的美团创始人王兴,后者如今驾驭“千军万马”并直面最惨烈的战场,“这恰恰也是我最想突破的地方,神策的业务模式决定了我们也要向几千几万人的规模奔去,拦不住的。”
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