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任正非:升官的机会留给有使命感、想奋斗的人

生意场 2018-06-04 08:50:30 来源:砺石商业评论

  一、明确战略预备队定位,聚焦战略能力的探索和突破,选拔高潜质人才进行实战化赋能,目的是攻下“上甘岭”。

  首先我们要清晰认识到战略预备队的价值。目前我们处在一个历史转折时期,战略预备队应围绕公司业务战略,聚焦能力、机会的探索和突破,选拔有使命感的高潜质人才参加训战,发育业务能力,培养并输出优秀的干部、专家和职员。战略预备队的所有学员和干部都要学习总裁办电邮30号-《任总在持股员工代表会的讲话》。

  1、第一个定位:战略预备队是“预备机制”还是“能力转换机制”?

  第一,“预备机制”和“能力转换机制”其实并不矛盾,我们是在预备机制的过程中培养能力。战略预备队学员选拔必须以责任结果为导向,员工在岗位上先做出贡献,才有资格进行能力转换,能力是个人在自学过程中完成转换的;然后通过战略预备队几个环节的考核,合格者再来受训,再进入预备机制;对于通过认证的学员,战略预备队进行新方法赋能,让学员带着基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案、新的作战装备……上战场。所以,这两者是相关联的。

  第二,我们培养干部和专家,不是为了培养而培养,而是为了“上战场”、“多产粮食”。战略预备队要有更多的现实主义精神,我们不能脱离现实来培养。我们不要只强调能力预备或者各种转换机制,要强调实际,实战化使用。我们的干部更要踏踏实实去“产粮食”,不要堆砌一些销售数字。不要盲目说培训了多少人,点击量有多少,做到了“世界领先”。点击率的统计,有可能低俗化、虚假化、夸大化……。什么叫世界领先?华为的工资是领先了,竞争力未必。

  2、第二个定位:培养优秀的干部、专家和职员,能攻下“上甘岭”的人

  本次会议明确,战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员,我们一定要有能攻下“上甘岭”的人。既然定位这个机制,就不能追求数量,而要追求质量。我们先把质量和品牌做起来,让业务部门愿意推荐员工来受训,让大家自愿踊跃报名,多荣耀的事情啊!

  黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳,为什么能成为中国两所最有名的学校?不要把训战搞得多光环。我们毕竟与黄埔军校和抗大还存在差距,有些业务部门想明哲保身,将不愿意裁掉的落后人员都塞给战略预备队,预备队又贪图数量,培养一大批又送不出去,名声不就臭了吗?

  中国和平时期,干部管理最好的应该是大庆油田,对干部考核管理非常严格,残酷的管理制度出人才,只把优秀干部按国家需要一批批送出去,一般的留下自我消化,同时又把一大批优秀新干部提起来,形成了一个迭代优化的机制。当时送出的很多干部后来升到了省部级,所以大庆油田这么多年没有困难过。你们可以看看电影《铁人》,讲述两代人的石油开发对比。我们要向大庆油田学习干部管理机制,如果不从难、从严、铁面无私,哪有优秀干部产生啊?

  今年的一个重点是把地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、CBG国家业务部部长、SPDT经理等岗位参加战略预备队“转人磨芯”,转变思想观念,从关注短期的KPI到关注中长期,管理更加贴近业务实质,提升他们的经营管理能力,从一个销售主管真正转型成懂经营的总经理,改善公司的经营质量。

  3、第三个定位:战略预备队和内部人才市场的区别?

  战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训,业务部门也应针对自己的高潜质岗位,有意识地定向培养,我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。

  而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表,给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会,只要通过了新岗位的考试和面试,他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。

  二、战略预备队总队是平台,华大提供课程支持;各场景分队是权力机构,要将需求、训战、任用等环节打通。

  1、战略预备队的总队是平台,要将总干部部运作和后备干部培养打通。

  总队不是权力机构,主要是一个教育组织,负责学员的训练、管理、鉴定、出队等,课程教育由华大完成。目前战略预备队的鉴定做得很好,将来对学员出队情况还要进行持续跟踪。

  下一步由彭中阳担任战略预备队的总队长,对战略预备队进行改组,将总干部部的运作和后备干部的培养打通,我们要从难、从严、从实战出发来训练干部、专家和职员。

  2、各场景分队是权力机构,可以结合自身特点制定差异化政策,加强学员培养和使用的耦合度。

  第一,战略预备队的运作重心在各场景分队,我们应给分队更多的自主权,分队可以结合自身特点制订一些差异化政策。分队重点要解决好三个问题:“优秀的人进得来”,战略预备队培养的是精英,后续需要考虑相应的政策吸引优秀人才入队;“进来以后长得大”,核心是考核、培训方法、提升能力,还要解决赋能和激励的问题,比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程非常漫长;“长大以后出得去”,要有承接的组织,让预备队培养出来的人真正发挥作用。

  第二,分队有鉴定权、使用权、识别权,要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要,决定培养什么人、培养多少人、培养的人准备到哪去、如何培养……,培养和使用要有一定的耦合度。分队对学员进行推荐,不是架空AT团队,目前分队长基本都是高层领导,官都比总队长大,可以和业务部门讨论,这样就有一个输送的过程。当然,分队也要承担推荐不当的责任。

  第三,分队不是永恒的行政组织,可以考虑日落后关闭。有些分队组织化落地以后(如网络架构转型分队、云服务分队等),具备新的能力、新的人才,应该不需要再以战略预备队的形式运作,可以业务部门自考核、培训。但是分队的种子不要散掉,是将来建立行政组织部门的核心骨干。人力资源考核不要僵化,对于一些新业务,不完全以产粮食为中心,而是以评价体系为中心,这样让新业务在部门里面也能成长起来。

  特别是唯一责任主体的分队,业务主官要承担起突破新业务的责任。如果需要预算和政策支持,集团可以给予补贴。我们不要在唯一责任主体之外,另建一套架构体系,这会导致指挥体系混乱。分队在业务部门里,训战是为了自己部门使用,它是逻辑式的分队,不是物理式的。

  各分队在2018年先维持当前运营机制,下次汇报时再确定哪些分队关闭或转换。但是过渡时期可以双重,已经转换了的分队,预备队机制也保留。现在我们让公司先滚起来,不断寻找方向,方向大致正确就行,这样公司滚滚向前,只要我们不垮,未来就有可能领先。

  三、战略预备队坚持选拔制,从实战出发对学员进行赋能,形成不同能力阶梯进入公司各个岗位。

  1、战略预备队是选拔制,机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。

  第一,入队的充分必要条件是责任结果导向,达到岗位模型的认知标准,责任结果好。每位员工都可以参加网上考试,如果责任结果没达标,战略预备队不给予评分。

  第二,员工利用业余时间自学应知应会的基础知识,并通过网上考试、面试或视频面试,获得入队资格。入队需要有担保,主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去,同时要对担保人进行扣分。

  第三,至于预备队学员是否应该有奖金的问题,你们根据具体场景去讨论确定。我认为,最重要是提供机会,机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。

  2、战略预备队从实战出发,给学员走上战场赋能新的作战方法,而不是做基础知识的全面灌输。

  选好学员以后,战略预备队要有目标地培养。不是灌输ABC基础知识,全方位能力提升是个人的责任。战略预备队通过案例、方法和讨论的赋能,考试、讨论、再考试……,也许是一种习惯。对激发他的能力产生一些作用,走上战场再总结提高,形成真正的实战能力。所以,战略预备队不要向全方面发展,如果总想做大、做宽、做广,反而变成一个“大杂烩”。就做一个突击队,抓住可能做成的事努力去做,先突出一个可能再说。大庆油田不就是石油吗,怎么可能把其他方面也突出来呢?

  当然,不是学员在战略预备队“洗过澡”,就算作战略预备队的成绩,不能是互联网追求点击率的评价体系。比如林志玲是天生丽质,怎么是训练出来的呢?但她的其他增值才是你培训出来的。战略预备队从实战出发,给学员赋能新的作战方法,学员在实战中运用这个方法并做出了贡献,这才是战略预备队的成绩。

  3、新项目可以战略预备队为主,但是成熟项目要坚持一线“江南游击队”的作战指挥权。

  在新项目中,我们要敢于战略投入,把预备队“种子”空投进去,以战略预备队为主,这时地方“江南游击队”可能能力不够,可以做副职。比如视频业务,不一定全部投入视频分队的种子,也可以有其他部门的种子,编成混合联队。成熟业务还是让“江南游击队”担任正职,他们熟悉场景。有人说,把18级员工空投到“县”里,“县”里的15级员工叫苦,这有什么好叫苦的呢?因为18级不是长期进攻这个“县”,他是来磨刀的,磨完刀还有别的用处。如果磨完刀以后,18级的能力还不如15级,那就把两人职级对调。当然,18级和15级的能力应该是不一样的,只是需要有磨刀的时间。

  在成熟项目的进攻中,我们仍然强调“江南游击队”的地位,战略预备队不能把“江南游击队”挤掉了。我们最终目的是把落后分子挤掉,但不是一开始就挤掉,当我们的“种子”发酵起来了,落后分子自然就做“肥料”了。

  其实战略预备队和“江南游击队”到第三、第四阶段已经混合交叉了,大军向前走,队伍中的优秀人员可以留下当“县长”。

  4、战略预备队要形成不同阶梯进入各个岗位,只要能力提升了,都是成绩,不一定非要爬到“喜马拉雅山顶”。

  虽然我们的目标是爬“喜马拉雅山”,但不一定人人都能爬到山顶。如果爬到山麓去种地、放牧了;走到半山腰去打猎了;都是英雄,都是价值贡献。比如,网络结构转型分队可以向西点军校学习,训战路径分为三阶:第一阶学习后去战场实践,选拔一部分人再回到二阶来学习,再作战,再选拔少数人进入三阶学习。美国陆军上将李奇微很优秀,每作战一年半回来学习一年,当他学空降兵时,刚好碰上诺曼底登陆,就有了一个战略性的机会。

  所以,“喜马拉雅山”这个坡是分阶梯的,每个阶梯要有过滤、选拔,我们要让这些聪明人不断去爬阶,爬不上去也要有满足感,最终爬到哪里取决于队员的意愿和能力。爬不到顶,可以横向流动出去,也是好汉。

  5、研发出征进入战略预备队是为了让研发队伍年轻化,以及培养一批具有战略洞察力的高级人才,让研发持续有新生力量、新鲜血液,以激发组织的活力。对于确实不适合走向其他领域的人员,尽快安排返回研发岗位。

  2016年研发集结了2000名高级干部及专家出征,进入战略预备队接受赋能转型,一是为了让研发队伍年轻化,二是为了培养一批具有战略洞察力的高级人才。如果有些队员确实不适合走向其他领域,要尽快安排返回研发岗位,他们在战略预备队“洗过澡”,综合能力多少有所提升。

  大家要知道,研发不是只出征2000人,我希望将来可能有20000人走出去,让研发有更多的新生力量。如果让大家认为进入战略预备队、流动出去就是死路一条,后面的都会缩在“乌龟壳”里不愿意出去,是硬拿鞭子往前赶吗?我们还是要有吸引的方法。如果研发输不出人才,我们每年的招聘速度就要降下来;如果没有新生力量、新鲜血液,研发是会“死”掉的。所以我们尽量在找一些岗位,让员工也能得到机会发挥。研发各级主管不要护着,可能是在耽误他们的前途。

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