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华为6000亿收入的销售王道

生意场 2018-05-23 13:39:30 来源:虎嗅网

  离开华为接触了数十家企业之后,我方领悟到华为的一些独到之处。

  我发现,如果研究营销与销售,华为可以说是中国公司最佳样本之一。为什么这么说呢?

  不仅是因为它高达6000多亿元的年销售额和连续的高速成长,最关键的是华为成功地把它的经验从B端复制到了C端,并且没有在互联网红利期掉队。

  如今,华为手机销量已经妥妥成为全球第三,照理说,一个做电信设备的公司同时去做消费品是逆规律的。长久以来,业界达成了一个共识——一个公司无法兼容2B和2C业务,但华为终端从一无所有到比较成功也就用了三四年的时间。

  而且,2017年秋天,华为又宣布成立云计算BU,直接与互联网公司统治的云服务竞争,就此开始打造第五条增长赛道。这又在挑战一个业界难以破解的迷思——和互联网公司竞争,一定会出问题。

  从2B到2C,从传统业务到互联网业务,华为看上去卖啥都行,但绝不是偶然。

  华为终端的销售骨干和研发骨干都是电信设备行业出身。终端的人,从系统设备转行到手机需要多长时间?华为人说半年就可以。之所以有这个底气,就是有着一套过硬的打法傍身。

  这套打法是什么?(点击“这里”了解华为营销的通用秘籍)

  华为的“铁三角饱和攻击”

  每个行业都有自己特性所在,行业方法不能简单复制与移植,但所有成功与失败案例,皆有核心要素可以提取。

  华为营销之所以牛,是因为准确抓住了销售活动的3大核心要素——对购买者有用、购买者知晓有关商品的信息、让顾客相信这个产品——须知,所有的购买行为都离不开这三点。

  这三点用三个英文单词表示分别是Value(价值)、Information(信息)、Believe(相信)。

  我把这归纳为华为销售的“铁三角”,一切销售都可以按着这三个角度去考虑、设计、优化。

  那么何谓“饱和攻击”呢?

  1998年初,华为发布的《基本法》第23条写道:我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。

  华为正是这样,在找对真实需求和有效办法之后,发动压强式投入、作风奋勇。

  华为的参与者与旁观者

  知识管理理论说,一家公司所积累的知识和经验80%都没有被明确表达,是谓隐性知识,而隐性知识才是主导一个公司运作的核心。

  销售知识在华为,就是这样一种未被充分理解和表达的隐性知识。例如,华为手机做得很好,却没有引进大型的管理咨询机构做流程,在公司这台精密的机器上,每个零件都知道自己如何运转,却基本上找不到能把华为手机为什么卖得好讲清楚的人。

  如何能深入浅出地把握好华为或任何对象?这需要此人既曾置身对象之中,又抽身于外。

  1942年,通用汽车公司聘请当时有一点小名气的德鲁克做顾问。4年之后,德鲁克根据对通用的研究写出了《公司的概念》一书,影响深远。某种程度上,《公司的概念》就是挖掘了通用汽车的隐性知识,把实践抽象成理论,这就更具有普适性,对其它公司更有参考意义。

  我是华为的参与者,也是一个旁观者。我曾带领部门将新品类业绩从0做到10亿元,同时在华为公司内部,我的博客阅读量长期排名第一,许多人上班第一件事就是看看我的博客有没有更新,看我对某件事情怎么看。

  离开华为后,我给一些企业做过培训。有学员听完课后跟我说,“听了你的课才知道销售的许多事情我们没有做到位。”他跟我讲,他们在销售中错失了太多与目标顾客沟通的机会。我说,我并没有讲这些啊。他说,“饱和攻击”就是这些东西,如果理解了饱和攻击,并且全副身心去实践它,这些方法自然就会想出来。

  愚者着相,智者见性。

  我想,我讲的课之所以能够解决许多行业的实际销售问题,是因为它并非具体描述华为的销售细节,而是抽象出它的规律,用这些规律指导各种销售模式下的具体实践。

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