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专访7-ELEVEn执行董事:为什么我们是便利店第一品牌

生意场 2018-05-16 14:06:52 来源:36氪

和内田慎治先生的沟通,是一个异常“敞开”的过程。

这位日本7-ELEVEn集团执行董事,柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长、总经理不回避问题,没有外交辞令,是就是,不是就不是。如果对7-ELEVEn的门店经营有什么不解之处,他的答案让人觉得,他这样做如同人饿了要吃饭,人困了要睡觉一样简单明了。比如他对7-ELEVEn北京门店上马生鲜蔬菜的疑问,他的回答很干脆:“北京的城市建设和治理使得蔬菜销售网点减少,中心城区的顾客需要有地方买菜,而7-ELEVEn提供的蔬菜有保障”。

内田慎治也是7-ELEVEn在华最主要的发言人。他在中国连锁经营协会主办的年度便利店大会上,总是通过核心经营数据,来强调7-ELEVEn在日本经过44年,为什么能成为全球便利店品牌当之无愧的第一名。

不断提升工厂及供应链水平,发展自有特色商品及提高品质,开拓更多区域市场的特许加盟,是业内总结7-ELEVEn得以44年来领先全球的三大策略。

2018年的7-ELEVEn,已经在全球17个国家和地区,拥有65000多家门店。在东亚、东南亚拥有绝对的领先地位。在北美、北欧、澳洲也有很好的覆盖优势。

作为7-ELEVEn中国市场的职级最高的高管人员,内田慎治对中国市场有着深入的了解和思考。对7-ELEVEn赖以成名的供应链管理、商品开发和市场拓展,以及由互联网公司引领的新零售大趋势,都有着区别于业内的思考。

商品开发之道:零售最重要的还是商品

截止到2016年全年,7-ELEVEn便利店全球营收2677亿元人民币。中国内地的7-ELEVEn便利店,在商品层面以日配商品和鲜食加工食品(便当、饭团、三明治、沙拉等)占据单店日均销售额的70%左右。让7-ELEVEn便利店的盈利结构、商品构成都成熟而稳定。

2017年7月,7-ELEVEn在北京的1号店,也是日均销售额达到6万的店王——东直门店,率先上马蔬菜生鲜商品。东直门店的生鲜货架上,有西红柿、土豆、胡萝卜、冬瓜、蒜苔等20多种净菜蔬菜。

对于消费者来说,净菜虽然省去了择、洗、切、配等过程,也同样带来高于同类市场的售价。而中国人的烹饪习惯和消费理念,还未普遍接受生鲜成本中的服务性支出。净菜的目标客群不能说没有,但也显然未能达到生鲜销售应该匹配的规模化程度。

7-ELEVEn为何会增加净菜商品供应,这背后又反映了怎样的调整思路?

Q&A对话:

Q:2017年7月,7-ELEVEn为什么突然在北京门店推出新鲜蔬菜?

内田慎治:北京现在城市建设和改造很快,传统社区菜市场都逐渐减少,中心城区的人又有这样的购买需求,希望购买安全放心、品质有保障的蔬菜。所以我们认为既然有这样的需求,就做了这样的尝试,特别是上线蔬菜的门店周边,能买菜的地方已经很少了。

Q:如果按照这个思路的话,其他的肉品和水产是不是也有可能?

内田慎治:确实是有的话会更好。其实并不是这个商品在超市卖,便利店就不能卖,便利店卖什么是没有限制的。主要看消费者需要什么,想要什么商品,我们就卖什么商品。

Q:现在已经在考虑推出肉品和水产了吗?

内田慎治:这样的商品管理起来比较难,暂时还没有深入考虑。而且如果我们一旦要做的话,肯定是要选择好的商品。

Q:日本7-ELEVEn的自有商品除了鲜食,还有很多一般商品,比如坚果类食品,甚至包括咖喱、米饭之类的。中国没有涉及到这一块是什么原因?以后会不会把自有商品向多品类扩展?

内田慎治:现在中国的7-ELEVEn有120个品项的自有品牌商品,都是除了鲜食商品之外的一般商品,都是中国的工厂帮我们代工的自有品牌的商品。这些自有品牌商品,卖得非常好,接下来会不断扩大品种。另外,我们也在考虑进口部分日本的自有品牌商品,目前已经导入了一些单品。

Q:北京7-ELEVEn开发新品的速度和节奏,相对日本本土市场频次会有不同吗?

内田慎治:和日本相比还是相对慢的,因为店铺规模完全不一样,日本的店铺规模要大很多。还有就是普通商品,会受中国市场本身的限制,中国供应商本身开发新品的速度就偏慢。每个商品都是有它的生命周期,作为新品刚上市肯定是卖得特别好,慢慢地就会销量下降,最后可能就消失了。而在中国,商品生命周期是非常长的,在日本则相对短点,有的商品甚至短到一周。

为什么中国的食品厂商开发商品的速度比较慢?一方面是刚才提到的商品生命周期相对较长,使得他们开发的速度较慢。另一方面是作为零售端收取的各种费用比较多,进店费、上架费等各种各样的费用,导致厂家没有多余的钱进行商品的开发,或者改造生产线。

我们推出自有品牌商品,也是因为自有品牌商品的生命周期是相对较长,而且我们不向厂家收取进店费等相关费用,而反过来要求他们降低供货价。实际上向厂家收取进店费的零售商,得到的毛利也是非常低的,只能通过走量提升毛利额。而我们不是这样,我们就是靠毛利额,因为我们有自信提升我们的销售额。

我们的自有品牌商品为什么价格会稍高一些?并不是因为做了广告宣传,就把相应的费用都放到了售价里面。其实我们并没有做广告宣传,而是把成本都放在了原材料上面,用的是很好的、高品质的原材料,产出高品质的商品。

我们下一步的政策就是在全国增加店铺数量,现在在全世界有6.5万家店铺,我们希望尽快在中国实现2万家店的规模。

Q:你介绍到,中国7-ELEVEn新品开发和更新速度,稍微慢于日本。但相比较中国其他品牌,也是相对比较快的。对于7-ELEVEn来说,开发一个新的商品,更新一批老的商品,都是基于怎样的标准和维度?

内田慎治:取消商品的话,这个商品肯定是滞销商品,卖不出去的话,就会把这个商品取消。为了便于自主取消商品,这也是我们不收取供应商进店费的原因之一。如果收取的话,是没有那么简单就可以取消掉的。虽然收取进店费,总部会有这笔收入,但会影响我们的客观判断。而且对加盟者来说也不好,总部推荐给他们的都是滞销商品,销售额肯定是上不去的。

我们现在每周鲜食商品和非鲜食商品全部都算上推荐新品大约30个品项左右。而日本一周有50-60个品项的新品。

Q:开发新品的时候,会考虑到供应链的难度吗?比如有一个东西在市场上看起来有销路,但是为了做这个新品,可能要对原有的生产工艺和流程做很大的调整,成本上或许并不划算。你们会不会因为开发成本太大,而放弃开发一些新品?

内田慎治:鲜食商品都是专用的工厂,仅给我们供货,肯定会存在成本的问题,但这属于沟通层面的问题。因为长期合作下来,供应商已经在盈利了。是不是应该再进一些新的设备,开发一些新品,即便是现有生产线满足不了,但也要有些新的投入。

而且这些都是我们会提前安排的,不存在今天下单,下个礼拜就让供应商出货。我们都要提前好几个月安排规划。对于7-ELEVEn来说,我们和供应商之间应该达成双赢关系才可以。

Q:可不可以介绍7-ELEVEn开发一个新品的流程是怎样的?

内田慎治:原材料、配方和设备,是7-ELEVEn决定开发一个新品的三个主要决策条件。

3月底,中国7-ELEVEn独家销售了一款自有品牌商品,叫做一风堂拉面,也是日本非常有名的连锁拉面店,味道非常好。7-ELEVEn通过和一风堂合作开发这个商品,委托日清公司帮助生产的。

因为这次是在全国销售,包括香港、北京所有有7-ELEVEn的地方,在售店铺数达到2500家。光是北京平均一家店一天就售出80个,其它地区基本上也是一家店铺平均一天销售40个。这样的销售数据,对厂家来说也是非常吃惊的,惊讶居然能销售得这么好。

大家知道,一般的方便面都是油炸的面饼,而我们这个一风堂拉面的面饼是非油炸的,对身体健康比较好,卡路里也比较低。此前中国有方便面油炸面饼出现过品质问题,导致方便面整个市场份额都有下降的趋势。所以在这个时期,我们推出了这款非常健康,对身体很好的方便面自有商品,反而更有市场机会。

我们的店铺是离消费者是最近的,能够听到消费者各种各样的反馈声音。我们会把消费者的需求转达给厂家,建议他们生产怎样商品。自有商品的开发,其实就是我们和厂家共同开发,并不是委托给厂家换个包装。

7-ELEVEn的自有品牌商品(Private Brand)政策,和其他便利店很不一样。他们在做自有商品的时候,品质可能和其他现有的商品差不多,但价格要比品牌商品(National Brand)更低。但我们不是这样做的,如果是这样的话,品牌商品只要降价,就可以和自有商品达到一样的效果。

我们的自有品牌商品政策,首先注重的是商品的品质,就是从安全放心的角度考虑,一定要确保高品质。只有高品质,别人才没有办法模仿。如果只是降低它的价格,那就是打价格战,谁都可以去模仿。

我对我们的商品是非常有自信的,不管是阿里巴巴还是其他中国互联网电商巨头,都不会让我们受到很大影响。

在我看来,只要我们不断开发独家销售的差异化商品,我们就不会被电商打败。反过来,我们有这样的商品,自己再去做电商的话,连电商平台上卖的都是差异化的商品,其实也是一种很好的方式。

所以从互联网到实体零售是非常难的,但从实体零售走向互联网其实是很简单的。因为线上平台具有的优势的是物流和数字化系统,以及APP这样的便利体验。但是作为消费者来说,要购买的并不是APP或者物流,而是商品。

零售,和商业模式相比,最重要的还是商品。是看能不能开发出消费者所需要的商品,然后去很好的销售这些商品。

门店加盟:总部和加盟商要双赢

44年前,7-ELEVEn在日本的第一家门店就是一家加盟店。创始人铃木敏文先生有一个很重要的观点,7-ELEVEn必须帮助加盟者赚钱。

目前北京7-ELEVEn经营委托加盟的门店数量,已经超过了70%。特许加盟的门店拓展也在积极开展中。

即便如此,相比较7-ELEVEn在日本门店的加盟店占比来看,中国7-ELEVEn的加盟店的发展,还有一个巨大的提升空间。

就像内田慎治所说的,只有加盟,才能带来门店数量的快速拓展。通过总部直营的方式,80家直营店是自营的极限。

7-ELEVEn带给加盟者的回报,是一个全球知名品牌,差异化的商品开发和供应、单品管理经验及系统,门店开发,和全球最顶级的经营Know-how。

Q&A对话:

Q:现在7-ELEVEn面对中国特许加盟的个体经营者当中,除了满足常规的那些条件之外,有没有一些加盟者自身的条件,会特别引起7Eleven的注意?比如满足这些特别条件,7-ELEVEn会优先选择和他们合作?

内田慎治:主要就是人、财、物三点。我们要判断人怎么样,资金上有没有一定实力,加盟肯定是要有一定的资金才可以的。还有就是房源,如果有好的房源的话就更好了。

现在我们招募加盟者的时候,具有投资意愿的也可以,重要的是判断这个人加盟7-ELEVEn的意愿。现在北京的加盟者最多一个人加盟了6家店铺,每月收入相当可观。因为经营得非常好,特别有手腕,业绩特别好,所以总部就把更多的店也交给他做,越做越多。这种是我们的经营委托型加盟,房子是总部租的。

还有一种是自己带房源过来加盟的,房租就由他自己承担。天津这种模式做得很好。天津的加盟者,最多一个月能赚7-8万元。

为什么说如果加盟做得好的话,店铺数量就能够迅速增长?其实就是靠口碑,加盟主自己获益了,肯定会很高兴的告诉周围做7-ELEVEn怎么样,带动更多人愿意来做。

这也让我们所追求的一定是开出高销售额店铺,而不是大量类似小卖部的低销售额店铺。我们觉得现在做的这种模式完全没有问题,非常有自信,成本和利润等方面都是公开透明的。所以这是一个正确的方式。

Q:刚才提到7-ELEVEn的几个竞争点之一,就是快速的、高密度的开更多的店。广东本地品牌美宜家,已经开到了1万多家店,而且还在高速扩张中。北京的便利蜂,也是500米间距的密集式开店方式加速拓展。7-ELEVEn和这种密集开店有怎样的区别?因为他们的选址门槛和加盟条件会比7-ELEVEn低一些,你会感觉到有很大的压力吗?

内田慎治:北京的7-ELEVEn平均日销售额是2.4万元,这样的日销售额是其他便利店品牌的3倍左右。所以我们在北京的250多家店铺,按照这个销售额换算相当于其他便利店品牌的750家店铺。

刚才提到我们的竞争力是有三点,除了高密度集中开店之外,还有商品和特许加盟,实际上最重要的是特许加盟。正是因为采取了特许加盟的方式,才使得我们的店铺能够得到不断的增长。如果总部自己直接做直营店的话,80家店就是极限了,再多的话就会出现管理不善的情况。

我们的加盟模式并不是总部挣的更多,而是总部和加盟者之间是双赢的方式。因为中国现在想创业的人非常多,宁做鸡头不做凤尾,自己做比什么都强。2017年3月我们在天津开加盟说明会,到目前为止参加的人数已经超过了2000人,排队等着加盟的就有1200人。

Q:这1200个人理论上对应的是1200家店是吗?

内田慎治:是的,为什么这么多人有意愿想做7-ELEVEn?只要大家到天津的店看一看,不用问就知道为什么销售这么好。其他的店一天没有几个顾客,肯定谁也不愿意加盟。

我们对加盟者一切都是公平透明的,一方面是不会向厂家收取各种费用,比如进店费和上架费,另一方面从厂家获取的返利,我们也会公开透明地分配给加盟者。

其实做加盟利润的分配方式主要是三种:一种是销售额分配,一种是毛利分配,还有一种是利润分配。如果是利润分配,加盟者特别努力工作减少人工费,得到利润虽然多了,但还要分给总部一部分,这不公平。

如果是销售额分配,总部会倾向于把一些低毛

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