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光有激励机制是不够的,老板你还要懂得“讨好”员工

生意场 2018-05-15 13:38:41 来源:哈佛商业评论

  当你身居领导者之位时,如果无法让员工发挥出最佳表现,无论你当任领导多久,或者晋升之路多么艰辛,那么你也不过是白费开支。遗憾的是,很多领导都忽略了这个道理。

  根据我同事伊娜·伊内斯(Ena Inesi)的研究,权力可能会使领导者变得太过执着于结果和掌控,从而把员工当成达到目的的手段。我从自己的研究中发现,这样的领导者会加强下属内心的恐惧——他们会害怕达不到目标、害怕失去奖金、害怕失败,从而不再感受到正面情绪,实验和学习的动力也会被扼杀。

  以我研究过的一家英国食品配送服务公司为例:这家公司的驾驶员每天都为数百万名顾客配送牛奶和面包。为了降低成本、改善配送时间,管理层逐渐以指标为导向,导致驾驶员的参与度不断下降。每周,管理者都要和驾驶员商讨一周的绩效,在这个过程中,管理者会严格地用笔在黑板上列出一系列问题、投诉和错误。不管是在哪一个层面上,这样的做法都无法鼓舞到任何一方。到了最后,尽管驾驶员当中有许多人已经为公司效劳了数十年,然而他们都开始怨恨公司。

  这种自上而下的领导方式不仅过时了,而且更重要的是,它只会达到反效果。领导者如果过分关注控制权和目标,忽略了对员工的关注,那么他们就会更难取得自己想要的结果。

  因此,关键在于:领导者要帮助员工,让他们觉得有使命感、有动力、有活力,这样他们才会以最好的状态去工作。

  就如我在新书《Alive at Work》中所概述的那样,有几种方法可以助你一臂之力。不过,有一条最佳之道,就是采用仆人式领导者的谦卑思维。仆人式领导者认为,其主要职责是在员工的探索和成长过程中为他们服务,并向他们提供切实帮助以情感上的支持。

  简单地说,仆人式领导者都是谦卑、勇敢、有洞察力的人,他们承认,自己能从那些比自己权力地位低的人专长中获益。这些领导者一方面为员工服务,另一方面也会积极地寻求员工的想法和独***献。这就是仆人式领导者如何去营造一种学习式企业文化与环境,鼓励每个下属成为最好的自己。

  谦卑和仆人式领导力的概念,并不意味着领导者低自尊,或者采取奴性态度。相反,仆人式领导力所强调的是:领导者有责任加强下属的责任感、自主权和明确职责,同时鼓励他们自己思考,尝试自己的想法。

  以下是成为仆人式领导者的方法:

  问问员工,自己可以怎样帮助他们把工作做得更好,然后仔细聆听

  乍听之下,这个方法好像很简单:与其告诉员工要怎样做才能把工作做得更好,倒不如先问问员工,你能够怎样帮助他们更好地完成工作。但是,这种做法是非常有效的。

  回到前面提到的食品配送公司:它的传统模式被新的配送公司颠覆,于是管理团队决定改变管理方法。公司需要以优质的客户服务来竞争,但是如果要做到这一点,他们就需要获得那些提供客户服务员工们的支持。此外,他们还需要一些能让公司变得更具竞争力的想法。

  于是,管理团队和普华永道的顾问进行了会面,还接受了一些训练。过后,他们每周和驾驶员进行绩效评估时,尝试新的评估形式。

  新方法是什么呢?每一位管理者在训练过程中学到,他们不应该吹毛求疵,只需要询问驾驶员:“我能怎么帮助你提供优质服务呢?”就如布拉德利·欧文斯(Bradley Owens)和大卫·赫克曼(David Heckman)的研究所显示的,领导者必须以身作则,向员工示范把这类仆人式行为,这样员工才会更好地为顾客服务。

  可以想象,大家一开始都心存巨大怀疑。驾驶员对管理者不但非常厌恶,而且极为不信任。但是,当车库的管理者不断地询问他们:“我能怎么帮助你提供优质服务呢?”一些驾驶员开始给出了建议。举个例子,一位驾驶员建议,可以提供Gogurt(一种管状包装的酸奶品牌)、奶酪条等新产品,安排人员一早将这些食物送到客户手中,以便家长们可以在孩子上学之前装进孩子的午餐包。另一位驾驶员想出了一个方法,让员工可以更快地报告库存商品的短缺,这样就能避免发生顾客订了货却收不到的情况。

  小小的变化,造就了良性循环:驾驶员的想法获得了认可和采纳,所以他们更愿意提供更多的想法。车库管理者则因此对驾驶员印象变好,更尊重驾驶员,使得驾驶员更愿意提供想法等等。车库管理者也发现,驾驶员犯的一些所谓“错误”,其实是他们的创新做法,为了在不延误配送时间的情况下简化流程。这些创新方法帮了公司提供更好的客户服务。

  归根结底,从事具体工作的员工,通常比领导者更为了解做好工作的方法。领导者要尊重他们的想法,鼓励他们尝试新的做法来改善工作质量,这样才能鼓励员工为工作付出得更多。

  正如一位区域管理者所总结的:“我们本来真的以为自己对送货人员认识得非常透彻,但现在已经意识到,我们不熟悉的实在是太多了。我们每周都举行的绩效评估会议,现在变得更具互动性,对话也更坦诚、更成熟。我们所目睹的变化,是很难用言语来形容的。”

  创造低风险空间,让员工想出新想法

  有些时候,领导者为员工和组织服务的最佳方法,就是创造一个低风险的空间,让员工实验他们的想法。领导者这样做,就能鼓励员工扩大知识界限。

  举个例子:崔晸圭(Jungkiu Choi)从新加坡调职到中国,出任渣打银行个人银行总裁时发现,新职位中的一项职责,就是他必须走访各个分行,向分行经理施压,削减成本。对此,每个分行的员工只能连续几周一边着急,一边为他的到访做准备。

  崔晸圭把这些访问的性质彻底改变了。他并没有强调自己的正式权力,反而不作通知就出现在分行。他来访时所做的第一件事,就是先给分行员工送上早餐。接着,崔晸圭举行“集思广益会议”,并在会议上询问员工,自己怎样做可以帮助员工改善分行。许多员工对此感到很惊讶,一开始还不知道该如何反应。不过,崔晸圭的做法不仅缓解了员工的焦虑情绪,还鼓励了他们进行更多的创新。

  崔晸圭在一年期间走访了25个城市,超过80间分行。他始终如一地表示愿意帮忙,这让一开始心存怀疑的员工变得心服口服。经过了这些集思广益会议,一些“痛点”浮现出来,而这些“痛点”很简单,都是他能够轻易地帮忙解决的。(比如,新银行系统培训计划,对电脑进行的内存升级,以让旧电脑可以应付新软件。)

  一些其他的创新则更为大胆。举个例子:上海的一间分行设在一座商场里面。员工们在集思广益会议上问了崔晸圭,分行的开业和休业时间可不可以换成和商场的营业时间一致,而不是依照一般分行的营业时间。分行团队还想做个实验,尝试在周末营业。不到几个月,这家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。这个想法,崔晸圭连想都没想过。

  这些实验让公司在业绩方面获得了回报。在崔晸圭执行谦卑领导力的两年时间里,客户满意度提升了54%。同一时期,客户的投诉次数减少29%。渣打银行员工流失率原本是中国所有外资银行中最高的,但是在崔晸圭当上总裁后,员工流失率降到了最低。

  要表现得谦卑

  通常情况下,领导者是看不到他们下属(特别是“低阶层”员工)的真正价值的。但是,只要领导者表现得谦卑、表示尊重、向改善组织的员工询问自己可以怎样为员工服务,他们获得的成果就有可能会很出色。

  除此之外,仆人式领导者还能当个更好的人——而这一点,或许比帮助公司取得更好的成绩更重要。

  丹·凯布尔|文

  丹·凯布尔(DanCable)是伦敦商学院的组织行为学教授。他的新书是《Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love WhatThey Do》。

  译言网网友搬那度|译

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文章关键字: 领导者 管理
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