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刘强东的底层逻辑

生意场 2018-05-11 15:31:33 来源:接招

  本周京东发布了2018年第一季度财报,连续八个季度实现盈利:当季净利润15.2亿、净收入1001亿人民币、月活用户首次突破3亿。其中还有一个数字值得关注,这就是服务净收入86亿人民币,同比增长60%,这个增幅,是所有关键数字中最高的。

  86亿的服务收入,占第一季度京东净收入的不到10%,比起核心的电商业务要小很多。但不要忘了,电商业务到今年已经足足做了15年,而服务被推上京东报表的显著位置,还是从去年刘强东宣布京东转型“零售商+零售基础设施服务商”开始的。不到一年时间,初见成效。

  经过过去十多年的厮杀,中国电商江湖基本形成阿里+京东的双巨头格局,从PC时代到移动互联网时代,这两家公司一路封锁赛道,没给后来者任何赶超的机会。

  但是,随着互联网下半场到来、微信生态的崛起,看似固化的利益格局正在面临新的变数。社交电商的崛起对阿里和京东都是挑战;互联网对零售业的深度链接对巨头是也机会。换句话说,大小巨头都迎来了一个需要重新定义自我的时代。

  刘强东曾对零售业有过“变与不变”的判断。所谓变,就是这个具有上百年历史的行业正在进行“第四次零售革命”,前面三次革命的标志分别是百货商店、连锁商店和超级市场的出现。而现在,到了第四个阶段,也就是刘强东所说的“无界零售”。

  但无论零售业如何进化,不变的就是三点:效率、体验和成本。每一次行业革命,最终解决和改善的都是这三点。京东服务的核心是物流、仓储和配送。

  以配送为例,“当日达”服务曾经创造了京东独树一帜的用户体验。今年一季度,随着“极速达”服务的拓展,京东中小件商品已经实现2小时送达,大件商品3小时送达。到第一季度末,极速达服务已经覆盖了全国50多个核心城市以及约1000个区县。

  而就在前不久,京东物流再次提速:推出了“闪电送”时效产品体系,对三年前通过京东到家-达达布局的本地生活服务能力进行了全面升级。用户在京东平台下单之后,可以享受到几分钟到几十分钟不等的送货上门服务。

  十年前,当刘强东把融来的大部分钱投入到仓储、物流基础设施建设时,投资人不看好、同行更不看好,认为这种模式太重,是典型的烧钱行为。其实用今天王兴的话说,大家只看到了边界,没有看到内涵。

  当年电商风口最疯狂的时候,融资能力比刘强东强的创业者有的是,但大部分人把融来的钱都拿去买流量了:只在意自己地盘的大小、边界的长短,而忽视了用户买来之后,拿什么伺候TA、服务TA。卖货是表象,服务才是内涵。电商的内涵是零售,零售的内涵就是效率、体验和成本。

  获取边界是把未来的钱花在今天,获得内涵是把今天的钱用在未来。

  自去年提出转型以来,京东用于技术研发上的投入从2016年的45亿元人民币大幅增加到67亿元人民币,增速为49.4%,2017年四季度用于技术研发上的投入增速达到了74.5%;进入到2018年一季度,这一增速进一步提升到了87.2%,占总收入的比重也从去年同期的1.7%提高到了2.4%。

  对于任何一家上市公司来说,这都是牺牲眼前利润、影响当季财报的事情。

  用当下的巨大成本投入,换取未来不断扩大的边际效益,12年前刘强东是这么做的,12年后也是这么做的。只不过,当年的护城河已经成了今天的基础设施。

  “这场革命改变的不是零售,而是零售的基础设施。零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化,推动无界零售时代的到来。”刘强东说。

  换句话说,京东现在不仅是零售商,还要做零售商的“基础设施建设者”。

  截至2018年3月31日,京东在全国运营515个大型仓库,总面积约为1090万平方米,超过了世界上25个国家的国土面积;京东目前物流员工超过12万人。

  罗马城不是一天建成的,京东也不是。说这些数字是京东的护城河没错,但通过第一季度财报可以看出,这条护城河正在从京东的成本中心,慢慢变成收入中心甚至未来可能会成为重要的利润中心。

  这是一个很有意思的现象:刘强东本来是想用成本投入给自己的零售业务建一条护城河,没想到如今这条河还能通商、还能给别人创造新的价值。

  当年刘强东斥巨资建京东基础设施的时候,被李国庆嘲笑为“傻大黑粗”。其实每一次大风口来临的时候,大多数互联网公司都更愿意做“短期对自己有利的事情”,而不是做“长期对用户(客户)有利的事情”。比如趁着风口快速融资、快速烧钱,做流量、做估值,核心症结在于仅仅把用户当做冷冰冰的比特流量,而不是活生生的人。

  去年6月18日,京东12周年的时候刘强东发内部信,着重解释了京东为什么愿意做长期对用户(客户)有利的事情。“从创业第一天起,我们做任何事情,都不会考虑这件事是不是苦、是不是累、是不是利润少。无论是自建物流,还是农村电商,还是O2O,进入每一个领域之前我们都会问自己三个问题:这件事有没有改善用户体验、有没有提升产业效率、有没有降低社会成本?如果答案是肯定的,那就做!”

  刘强东把2017年定义为京东“无界零售的元年、技术转型的元年,也是开放的元年。”去年京东金融分拆、物流业务独立、全面拥抱技术转型……这很像是2010年前后,京东终于拿了VC的巨额投资,然后说要做一件短期看不见变化、但长期对用户有利的事情。套用今天一个特别流行的词来形容刘强东的逻辑,那就是“延迟满足感”。

  这也很像当年的亚马逊。公司主营业务一边长期亏损,贝佐斯一直坚持做对长期有利的事情。2004年左右,贝佐斯从一本艰涩难懂的书中得到启发:一个平台公司应该创建一种开放的基础设施,并且将其最小化,变成最简单的原子构件。

  贝佐斯说,“开放商(生态伙伴)是炼金术师,亚马逊所要做的,就是竭尽所能让他们展现自己的炼金术。”如今给亚马逊带来巨大收益和想象空间的AWS(网络服务)业务,正是来源于此。

  刘强东可能不知道“原子构件”一说,但针对基础设施建设者,他提出了一个更形象的说法:积木型组织。

  所谓积木型组织,刘强东给出的解释是:能够打开业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件;通过对多个可选插件的个性化组合,可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样,虽然有3200块左右的标准化砖块,但通过统一的接口进行不同的组合叠加后,能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型,大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。

  积木理论本质上是一种组织变革。环境在变,战略在变,组织管理形式必须跟着变。京东面对的挑战不在外界,而是自己:在进入新的资本投入期的同时,自身的组织形态也到了做底层变革的时候——这是任何一家大型公司都要经历的阶段。

  据说在2017年的年会上,刘强东曾对京东员工说:“如果不改变,不重新认识自己,全面改造自己的商业模式,我们的好日子也就只有5到7年。”

  对于京东来说,基础设施建设者是定位,积木型组织是手段,目标依然是那六个字:效率、体验、成本。京东用12年时间进化成一个新的京东,但前12年的京东不能否定后12年的京东;后12年的京东也不能否定前12年的京东。终点即起点,刘强东的底层逻辑没变。

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