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小米IPO 身价将超300亿美元的雷军:我们为什么能这样坚持8年?

生意场 2018-05-04 10:46:07 来源:投资家网

众望所归!

 

成立8年的小米终于向港交所提交了自己的招股书,正式开启上市之路。

 

这一刻,对于小米的创始人雷军、小米的投资人、小米的员工以及粉丝来说,都等待了太久,太久......

 

自从2014年阿里巴巴上市以后,四年来,全球资本市场再也没有如此令人瞩目的IPO了,小米无疑打破了这一点,而它背后的投资方也将获得丰厚的回报。

 

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相关人事分析称,雷军持有公司31.412%的股份,小米上市后如按1000亿美元估值,雷军的身价至少有314.12亿美元,雷军则很可能成为仅次于马化腾、马云、许家印、李嘉诚的中国第五大富豪。而小米的A轮投资者回报倍数将高达350倍。

 

8年来,小米创造了许多奇迹,无论是产品的不断创新与颠覆,还是业绩的持续上升,小米都让许多不可能成为可能。而雷军更是被无数创业者送上神坛,尊称一声“雷布斯”。

 

甚至至今,互联网界都还流传着雷军的各种名言,这位创业经验极为丰富的互联网教父,用实际行动不断检验、总结、提炼出珍贵的经营理念,也正是这样独特的理念造就了小米,以及小米的成功。

 

因此,读懂了雷军的创业、经营理念,才能读懂小米何以实现IPO。

 

以下是雷军对创业和企业经营的一些思考与感悟,投资家网分享给大家:

 

最重要的:价值观和使命

 

小米要构建的绝不是一个封闭的商业帝国。小米也不仅是一家创新的科技公司,更是数字时代的生活方式的创立和推动者。

 

让全球每个人都能享受科技带来的美好生活,要实现这一目标,1家小米远远不够,需要100家甚至更多的“小米”,一起建立起丰富而繁荣的新商业生态。

 

“德不孤,必有邻”,通过独特的“生态链模式”,小米投资、带动了更多志同道合的创业者,围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵。现在,小米已经投资了90多家生态链企业,改变了上百个行业,未来这个数字会更加庞大。

 

这样的改变不仅发生在中国。以智能手机业务为例,在全球已进入的70多个国家和地区市场中,我们已经在印度取得份额第一,并在15个国家名列前茅。我们正在并将继续证明,小米模式在全球都具有可快速复制的普适性 。

 

建立全球化的开放生态,让小米长期发展的机遇更多、边界更广阔、根基更稳健。大数据、人工智能的时代就在眼前,我们相信我们全球生态平台所生成的大量独特的消费和行为数据,能让我们更为敏锐、精准地洞察用户的需求,为我们在未来赢得巨大优势。

 

小米是一家工程师文化主导的公司。工程师们的梦想就是持续探索先进技术,并惠及尽可能多的用户,做用户心中最酷的公司是我们的愿景。我们坚信,科技创新进步带来的利益应该能被大众轻易共享,互联网精神的本质是透明、高效以及平等普惠。

 

最大的平等,莫过于日常生活体验的平等:让所有人,不论他/她是什么肤色、什么信仰,来自什么地方,受过什么教育,都能一样轻松享受科技带来的美好生活。

 

这就是我和小米所有员工夜以继日持续奋斗的目标。

 

我们并肩投身于创造商业效率新典范,用科技改善人类生活的壮丽事业。许商业以敦厚,许科技以温暖,许大众以幸福,我们的征途是星辰大海,现在才刚刚走出了第一步,我们已经改变了几亿人的生活,未来我们将成为全球几十亿人生活中的一部分。

 

做好三件事,抓住商业本质

 

小米是我40岁之后创办的,毫无疑问结合了我们过去20多年商业实践和很长时间的思考。我在创办小米的时候做了三件事情:第一是参考同仁堂,做真材实料的好东西,真材实料才是中国做成百年企业的基石。第二是采用大胆的商业创新,向沃尔玛、Costco学习,通过模式创新来降低价格,达到“物美价廉”。第三是向海底捞学习,把用户当朋友,一定要做出超预期的口碑。这三件事情的结合也是我们的梦想,我们希望把小米办成中国的国民企业,就像70年代的索尼一样,带动整个工业的转型升级,让中国的产品去掉劣质的形象,从而重视产品品质、设计和创新。

 

我认为传统低效的产业是需要升级的,只是小米加大了这个力度。如果整个产业都是在低效运转,产品品质上不去,消费者利益受损,那还是停留在低水平的商业时代。

 

小米的商业模式本质就是用互联网思考。互联网思维是一个很复杂的体系,我把它总结成两条,第一是互联网七字诀:专注、极致、口碑、快。第二就是参与感:本质就是群众路线,发动群众运动,从群众中来到群众去中,把用户全部动员起来。很多人所看到的社会化媒体营销,粉丝经济都是表面,其实质是以口碑为核心。第一你要做出超出用户预期的产品,第二你要给用户提供超出预期的服务,第三还要把用户变成朋友,变成自己人。

 

扁平化管理:强调责任感,不设KPI

 

一、花80%时间找人

 

小米团队是小米成功的核心原因。真正到小米来的人,都是真正干活的人,他想做成一件事情,所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情,这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。

 

所以当初我决定组建超强的团队,前半年花了至少80%时间找人,幸运的找到了7个牛人合伙,全是技术背景,平均年龄42岁,经验极其丰富。3个本地加5个海归,来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等,土洋结合,理念一致,大都管过超过几百人的团队,充满创业热情。

 

如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时,招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次,一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试,他没有创业的决心,对小米的前途也有些怀疑,几个合伙人轮流和他交流,整整12个小时,打动了他,最后工程师说:“好吧,我已经体力不支了,还是答应你们算了!”

 

二、少做事,管理扁平化

 

中国很长时间是产品稀缺,粗放经营。做很多,却很累。一周工作7天,一天恨不得12个小时,结果还是干不好,就认为雇佣的员工不够好,就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入,逐点放大。

 

扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式,我们的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。

 

当然,这一切都源于一个前提,成长速度。速度是最好的管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。

 

小米的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。

 

除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。

 

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人,除每周一的1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多,七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次,销售量近20万台。

 

我第一定位不是CEO,而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会,每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来,举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节,就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

 

三、强调责任感,不设KPI

 

全员6×12小时工作,小米坚持了将近三年。维系这样的工作,从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。

 

小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙,也必须第一时间先检查我的代码,然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度,大家都会为了晋升做事情,会导致价值的扭曲,为了创新而创新,不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好,在小米不一样,它要求工程师把这个事情做好,工程师必须要对用户价值负责。

 

四、透明的利益分享机制

 

小米公司有一个理念,就是要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候,就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。

 

我们给了足够的回报,一是工资上我们是主流;第二是在期权上真的是有很大的上升空间,而且每年我们公司还有一些内部回购;第三是团队做事确实有时候压力很大,但他会觉得有很强的满足感,很多用户会极力追捧他,比如说某个工程师万岁。

 

五、加强粉丝粘性,用心为用户分忧

 

做朋友的心理就是,如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话,你会怎么做?那当然是你能解决就给他立刻就解决了,解决不了也要想办法帮他解决。

 

小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化,变成一种全员行为,给一线赋予权力。比如,用户投诉或不爽的时候,客服有权根据自己的判断,赠送贴膜或其他小配件。又如,曾有用户打来电话说,自己买小米是为了送客户,客户拿到手机还要去自己贴膜,这太麻烦了。于是在配送之前,小米的客服在订单上加注了送贴膜一个,这位用户很快感受到了小米的贴心。

 

再比如,小米在微博客服上有个规定:15分钟快速响应。还专门开发了一个客服平台。不管是用户的建议还是吐槽,很快就有小米的人员进行回复和解答。从我开始,每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有工程师,是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。

 

为了让工程师拥有产品经理思维,我们从一开始就要求所有员工,在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题,无论硬件还是软件,无论是使用方法或技巧的问题,还是产品本身出现了Bug,都要以解决问题的思路去帮助朋友。甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。

 

小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈,当一项新开发的功能发布后,工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁,他感受到了用户不仅仅是一个数字,是一张张脸,是一个实实在在的人物,有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写,是为了他的粉丝在做一件工作的时候,这种价值实现是很重要的。

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