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辽宁东盛集团文起东——缔造“营口制造”传奇

生意场 2018-03-27 23:06:06 来源:营口日报

  在大批中国人到日本“狂买”的今天,一家“土生土长”的营口企业却有95%以上的产品都出口日本、赚足了日本人的钱,让大批日企竞标时看到“营口制造”退避三舍。哪家企业缔造了这样的传奇?

  “专注”——20年行业、17年制造

  2000年,营口东盛实业有限公司成立,伴随着国家第一轮东北老工业基地振兴启航,“东盛”从生产简易塑料袋、便携式易拉袋起步到可吸味儿垃圾袋、硅藻土环保垃圾袋,日用包装产品占全国出口日本的50%。今年,企业正式更名为“辽宁东盛集团”,加快上市步伐,一路创新,步步登高。东盛集团用“20年行业、17年制造”的厚重经验,打造成为全国轻工行业的龙头,“云淡风轻”地成为了中国制造走出国门的“营口样本”。

  在市场经济大潮中度过一次次危机并逆势前行,靠的是什么?“20年行业经验、17年制造经验。”辽宁东盛集团董事长文起东介绍说:“1997年,我开始做国际贸易,就是经营日用包装市场,经过3年,成立了‘东盛实业’。20年,一直专注于这个行业,源于它是日用消耗品领域。如今企业17年,一直没有低于20%的速度增长,关键是源于我们执著的坚持。“在2007年,当时工厂的目标是“大干30天,月产1500吨”,当时觉得不是在做梦吧?然而,东盛不仅兑现了当年的“豪言”,更实现了超越。从2007年,年产5000吨、销售额8000万,到去年实现2万吨、销售收入突破8.5亿。10年的快速发展,让东盛集团不折不扣成为中国最大、全球第三的对日出口塑料包装袋企业,成为中国循环经济的领跑者。

  “倒逼”——川鲁粤“国际大饭店”

  随着供给侧改革步伐加速,东盛把以往专供日本的“啦哄”笑妈妈等产品投放到国内市场,电商平台立即好评如潮,吸引了大批年轻粉丝。文起东说:“供给侧改革必须是‘内生’的。为什么产生过剩?你生产的东西消费者不要,漂洋过海地去购物,所以需要‘供给侧’结构性改革。”而东盛其实也有过“失落”。最开始出口海外的保鲜膜、保鲜袋投放国内市场时,国内消费者根本不认可。大部分消费者尚处于购物的初级阶段就是认识品牌阶段,需要市场的培育期,下一个阶段才是认识品质。

  “在创业初期,竞争对手在日本排名第一、第二的时候,我们一直排在几百名。”文起东回忆,塑料包装行业属于资金密集型行业,在大宗商品当中是“大进大出”类型,企业用于购买原材料的钱就要几个亿,加之汇率变化,毛利很少。而且,企业经常有流程中机器停机、后面的工序印坏了、补多了,造成严重浪费的情况。为了解决这些问题,东盛只能倒逼自己去改变升级,倒逼必须去智能化制造。因为如果对工序不实现智能化操控,肯定是赔钱。逐渐地,上实时监控,上信息化系统,企业逐步实现了智能化信息化建设。

  慢慢地,“智能制造”逐渐变成了东盛的优势。慢慢地,全日本同行业都知道:“东盛啥都行”。如果说竞争对手两家一个是川菜馆、一个是粤菜馆,而东盛就犹如一家川鲁粤“国际大饭店”。在摸爬滚打中练就了一种“柔性生产能力”,企业体量大,啥都能做,啥活都能接,这种柔性生产能力变成了东盛的核心竞争力。

  如今,需求端改变导致了商品端随之变化。全球企业都在想如何实现信息化、小制造?用户到了要求个性化、私人定制的时代,不得不倒逼着配套企业去改变工厂模式。“小制作”就需要不停切换模式,报价就高。别人家5个集装箱放一种商品,东盛一个集装箱放13种商品;别人家30天交货,东盛7到8天交货。而东盛在一路的摸爬滚打、更新升级中早就练就了自动化切换品种、信息化动态分析、大数据分析下一步订单等十八般武艺——这就是核心竞争力。而且,价格比别人高,依然卖得好。为什么?对于寸土寸金的东京来说,东盛相当于提前为用户盖了个大仓库。用户需要什么直接发货,这种隐形的蓄水池,柔性的生产制造能力,帮助客户实现“0”库存。

  经过20年的历练,退潮之后,看似云淡风轻从几百名之外浮出水面的“东盛”,背后支撑它的实际上是品牌品质的影响力、基于大数据对汇率的把握能力、对地缘政治的研究能力及分析价值链做出一系列符合市场潮流运作的综合能力。

  “联盟”——让专业人去干专业事儿

  就在上周,东盛又开始了一次颠覆性创新。以东盛为龙头,成立了辽宁塑料包装制品出口产业联盟。

  虽然东盛已然是一家“国际大饭店”,但是接到大的订单,仍然需要不断切换品种,只要停机,就有损失。而且2015年,日本市场从周边国家进口了51万吨我们这种产品,单从中国就进口了24万吨,也就是说这个市场相当稳定、相当大。因为在日本,垃圾分类是非常普遍的,这个很稳定的市场如果我们不去占领,就会被别人占领,基于这个原则,必须要扩大产能。这使文起东有了产业联盟的想法。

  “同样是大饭店的订单,通过联盟现在不用切换了。因为我们有30个工厂,如果这个工厂适合做背景袋,那么就常年做背景袋;各个平台接的订单都不需要切换,只是发到的国家、城市不一样。48个品种、30多个工厂,结束单打独斗,做川菜的做川菜、做粤菜的做粤菜,天天做一种,味道会越来越地道、产品质量就会越来越稳定。”让专业的人去干专业的事儿,通过产业联盟,升级切换能力,打造一个生态系统的平台,建立一个“泰森和儿童打拳击”的绝对优势,最终打造中国最大的塑料包装制品产业出口基地。

  文起东说,另一方面,从企业家的社会责任来讲,这种商业模式创新是用东盛的品牌美誉度、市场影响力,及对汇率、人民币的把握能力,把长板做长,再把制造的部分交给加入联盟的小企业,这就等于利用东盛的平台,实现激活“休克鱼”的功能。授人以渔,把可能需要转型、甚至出现经营困难的小企业救活,也是为政府分忧,为困企解难。

  再次站在新一轮东北老工业基地振兴的战场,东盛逆流而上、顺势而为。

  每次采访“东盛”,都会发现新的元素,感觉这家企业一直走在“疯狂”创新的路上。这次,采访过程脑海里出现两个字——“生态”。什么叫生态?只长一种树、只开一种花,不叫生态;花也开、草也长、树也长,才叫生态!可以说,以“东盛”为龙头的塑料制品出口产业联盟,通过凝聚业内企业优势,实现了产业集群的“内生生态系统”,这种“生态”,折射出的是一种全新的生命力、一种发展合力,也是一种面对国际市场的核心竞争力。

  我们看到,老工业基地很多企业浴火重生的实践说明,要想创造优势、化危为机,必须敢打市场牌、敢打改革牌、敢打创新牌。而东盛实业除了“先进生产力”方面的创新之外,更重要的是实现了一次商业模式的创新,它变革的是一种“生产关系”。这种生产关系的调整,是对生产过程的改组升级,是一次质的飞跃,使其为东北未来制造业提供了一个“强生”的样本,注入了新的活力。(作者:梁然)

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