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希望集团刘永行:管理干部只用外行 与用户共渡难关

生意场 2018-03-06 10:04:53 来源:中国经营报

  主持人的话

  冷静的智慧

  在活跃的中国民营企业中,四川刘家四兄弟的希望集团一直口碑甚佳。其中的原因有,他们是最早下海的知识分子,他们是第一批私营企业,他们率先提出了“让农民满意,让政府放心”的口号并做到了,他们兄弟间曾有过矛盾但又平稳地解决了。最近,由于中国经济处于疲态,他们似乎也不再耀眼。但当我有机会与这家私人公司的董事长刘永行深入访谈后,我更增加了对他们的尊敬,因为他们不但在“微利时代仍能保持10%的利润率”,而且,他们提前为渡过难关而做好准备,把该赚的钱一分不少地挣回来。

  美国通用电气公司中国区总裁柯尔先生在回答中国的MBA学生的问题时,曾告诫他们在学校里学到的是知识,但更重要的是要学到“智慧”,商人的智慧。因为,知识允许有一些不合时宜之处,但智慧却足以使知识的任何一点不合时宜得到最恰当的调整。

  刘永行强调“顺势而为,快人一步”,对自己的要求显然要高一些,也就是要比别人早认识到问题的存在,早发现市场的变化、对手的变化,并找到因应的办法。他做到了,表现出他智慧的力量。

  我还有一个感觉,那就是智慧是冷静的。在经济如脱缰之马狂奔向上的时候,刘永行做得比谁都急,一年可以开二十几家新工厂,多用一倍的人来达到“快”的目的;但是,就在此时他已经让公司上下明确,此时所赚的钱最终要吐出来,真正应该赚的钱正是浪费掉的,需要从自己的牙缝里挤出来。此时,全国上下又在攀比发展高新技术产业,似乎企业不搞高新技术就无法继续生存。但刘永行再次用实际行动向人们证明,不进入高新技术领域并不意味着遭到淘汰,“我们可以赚到足够的利润,这就是我们存在的理由。”

  经营企业需要智慧,但智慧是蓝色的,它很冷静。

  与用户共渡难关

  主持人:董事长先生,当前的经济环境不如意,这对每一个企业来说都是很让他们心急的事情。希望集团是中国最大的私营企业,我想,大家都很关心你们在这样一个经济低谷时期过得怎么样?

  刘永行:亚洲金融危机至今已有两年多的时间了,中国的经济低谷受它的影响还在延续。我想,疲软的经济环境对每一个企业都是公平的,希望集团也不例外,我们这里并不是世外桃源,所受的影响一样。但我还是很高兴地告诉你,希望集团、特别是我手下的东方希望的效益仍然保持着行业领先地位,就是在别人都亏损的时候,我们仍在赢利。

  主持人:具体情况是什么样的?

  刘永行:首先收入受到的影响是比较大的。去年全行业的销售已经开始下降,我们的销售收入仍然增长了22%,利税增长了31%,但比起前两年每年翻番增长势头还是相差很大;到了今年,特别是进入五六月份的销售淡季后我们的收入出现了比较大幅度的滑坡,幅度达到了30%,七月份以后又开始恢复。我反思了一下,在去年和今年的经营中,我们没有犯什么错误,更重要的是,我们在市场出现重大的变化之前,我们已经开始做精细化管理,这使我们在市场疲软之中取得了相对的高效益。看看我们周围,那些中小企业的情况就不用说了,合资公司呢?我们在上海最强的一个竞争对手,大江集团,去年亏损了1.3亿多元;在全国的竞争对手正大更是亏损10个多亿。据1997年正大母公司香港上市年报,我们去年仍然保持了10%左右的利税率。

  主持人:度过危机最重要的工作是什么?

  刘永行:坚持企业一贯所坚持的东西,并与你的用户一同渡过难关。这里有两层含义,首先要坚持我们产品一贯的高品质,这是我们历史上形成的商誉。在经济疲软的时候,农民养猪是亏损的,这样他们买质高价高的饲料的积极性下降,这时,很多饲料厂就向市场上出售质次价低的产品。如果我们也这样做,初期农民肯定会欢迎的,因为,希望饲料过去有好的口碑。但是,这是一种透支商誉的做法,一旦农民使用质量不高的产品收益下降,产品乃至企业的名誉就受到巨大伤害。所以,在疲软中更要坚持原有的高品质。我说的这句话中还有一层含义就是要与你的用户一同渡过难关。意思就是要降价,把自己的利润降低,甚至必要时还要吐出你过去赚的钱。此时,我们的产品就是要质高价低,只有这样,你才会维护你的用户群,从竞争对手那里再争取一部分过来,当经济环境转暖时你就会得到用户的回馈。

  主持人:这是一个相当理想的境界,但是,企业如何才能做到卖质高价低的产品,又能保证在难关中生存下去?如果为了这样一个美好的理想自己却“死”掉了,用户的回报也只能是一个空想了。

  刘永行:只有一个办法,从自己的身上节省,用最精细化的管理和最高效率的运转来获得生存下去所需要的利润。

  主持人:国外的企业在不赚钱的时候多会采取大幅减员、精简机构的办法来缩减开支,你是否也会这样做呢?

  刘永行:我也会这样做,但我认为更重要的事是要有一个长期的安排,无论是人员安排、机构设置上都应考虑长远,做到最合理化。节约成本的最大的地方在固定资产投资上。近几年我们集团的企业数量已经发展到了上百家,但我们每个厂的投资都可以比合资企业节省一半。我们为投资企业准备了专门的建设安装公司,这个公司是不赚钱的,而且新投资企业在规模和形式上都是原有企业的复制,多次调整比较后做到了绝对投资较省,这样可以大量减少折旧费用,新企业的包袱就小多了;再加上,我们一贯坚持滚动发展的方法,就是新企业的规模不是一次建成,而是一次设计,分次建设,边生产边扩大,用一期赚来的钱完成二期的生产能力,直至达产。你看,这种做法就是集团企业的一个巨大优势,如果只建一个厂要工程队那是不经济的,但我们要建上百个工厂,那么效益就出来了。我们在经济高涨时期达到扩张的目的,同时又为经济疲软时渡过难关提供了可能。

  在这里我想再谈一下我对市场疲软的看法。首先,市场疲软对各个企业都是公平的,而对于我们这个经营状况还不错的企业,这样的时期既然来了,我们倒希望它能再长一些,比如再有两三年,这是市场在帮我们淘汰竞争对手。我曾讲过我们已做好了资金上的准备,会有十亿二十亿,我相信在危机或说疲软过后,留下的才是市场真正需要的强者。

  是先过河,还是先修船

  主持人:在国外,由于大多数大企业都是上市公司,证券市场对企业的经营状况起到了一种预警的作用;即使是非上市的私人企业,它的经营透明度也很高,市场也会对企业的经营提出要求。因此,企业家会根据市场反应来决定下一步的经营策略。但在中国,无论是企业还是市场都处在发展的阶段,上述的市场监督作用似乎很不完备,那就需要企业家对自己的企业经营状况具有很强的把握能力。

  刘永行:是这样。所以,我对我自己和企业的要求就是想在市场变化的前面,并做在前面。其实,我们的企业在几年前的管理也是很粗放的,但那时市场的要求就是生产规模和生产能力。企业如果具备了很大的生产能力,产品能够满足市场的需要,这就是最重要的。所以,1992年到1994年我们也是哗啦哗啦铺摊子,迅速建厂,一年要建十几个、二十个分公司,管理的质量和效率可想而知。但必须这样做,因为那时规模就是效益,否则就可能被市场淘汰。我以一家公司上海分公司为例,我测算了一下,1995年我们多用了一半的人,在物料管理和资金管理上也很低效,这样形成的浪费是500多万元,但这一年,这一家公司赚回了2800万元。

  主持人:可是账又不能这样算,就是这500多万元本来是自己“兜儿”里的钱,因为,很可能如果想省这500万元的话,那2800万元就无从谈起了。

  刘永行:对。当时,你追求的是速度,用人海战术牺牲了效率但换来了速度。但是,一个聪明的企业家必须能够认识到,此时的粗放管理和浪费不是主要问题,它就永远不是主要问题了。相反,你一定要认识到这500万元还意味着什么,就是,如果这500万元日后不解决的话,那么这家工厂就要倒闭;同时,这500万元还应该是企业潜藏的利润,就是企业在竞争更为激烈的时候最应该赚的钱。所以,从1996年起,我就在企业里提出了精细化管理,就是从提高一度电、一吨水和一个人的效率做起,从每一个细节上算账、下功夫。我还提出,为更为激烈的市场竞争准备,我们要有勇气把现在赢利的2800万元全部放出去,而从抓管理中得到那500万元。你看,今年上半年这6个月就恰好是这样。我们又对上海公司的情况算了一下,我们浪费掉的,现在已经基本上百分之八九十都拿回来了,而过去的利润都放出去了,用在我前面所说的降价、让利于用户上了。这也就是为什么竞争对手“大江”去年亏损1.3亿多元,上海公司赢利1000多万元;而今年每个月还能保持五六十万元的赢利,这不就恰恰是那500多万元吗?

  主持人:速度与高效间的关系可以说是企业发展中时刻需要摆清的关系。在这二者间的关系问题上有这样一个比喻,就是过河与修船。是先修好船再过河,还是过了河再修船?如果只讲其中一面,都会讲出道理,但最难的是恰当的时机采取恰当的方式。

  刘永行:我在企业里讲类似的一个例子。一个人过河,正常情况下他应该从桥上过,尽管可能需要绕行,这样安全稳当。但是如果有敌人追来,没有时间去几百米外找桥过,这时,你面前不管是一条多破的船,甚至没有船你都得立刻过河。这就要求平时练习水性,如果有一年的时间练习当然好,几个月、几天哪怕几个小时都要练,因为,这增加了你过河的把握,每增加一分都是值得的。这里首先要强调预见性,平稳之中要想到危机;其次要把这种预见性佐以实际的准备工作,并尽可能做得早、做得好。

  我在经营企业时一贯持九分搏、一分赌的心态。所谓九分搏,就是要把90%的精力放在遵循规律上;而一分赌,就是也还要准备赌,比如,面对追敌跳入河中,你不认为是赌吗?你的水性再好,又能保证不被大浪冲走吗?但是,赌的心态和所花的精力不能超过10%。

  主持人:这是不是从概率上说,如果赌,对你的企业来说最多可以赔掉10%?

  刘永行:不,不是。我只花10%的精力去赌,但如果赌就可能全都押上了。我们兄弟四人从养殖转向饲料业时,杀掉了我们所有的1000万只鹌鹑,我们不会只杀掉其中的100万只。

  我为什么只用外行

  主持人:你在企业界里有一个做法很有影响,那就是管理干部“只有外行”。这个做法据说效果还非常好,这是为什么?

  刘永行:我讲一个实例。1992年我们重庆分公司急需一位老总,因发展太快,我手边没有一个能胜任的人。这时,有人介绍一位正大公司的老总。我反复想:用他,他可以把正大饲料厂熟练的管理经验带来,但是,他为什么要离正大奔希望?无非是追求更高待遇。假如有人出更高的价,我不是又要冒走人的风险吗?况且,希望的文化能整合他吗?结果我拒绝了他决定去招人。经人介绍我找到一个国有单位汽修厂的老总,一谈,我发现他思想品质好,有很强的基础管理经验,缺点是外行,没干过饲料行业。但我还是决定冒险用他。我给他配备了懂生产、技术、财务的干部,让他放手工作。几个月后,我惊奇地发现,他非常好学,又能把国企学到的知识、经验充分运用到管理中,很快就成了内行,带领重庆公司创造了很好的业绩。我问他为什么有这样大的变化,他说他只想尽快当内行,他也奇怪自己会有这样大的潜力可挖。而在同时,我们兼并的一个工厂使用原饲料工厂的厂长,工作不但没有起色,而且合作起来格格不入,最后又跳槽了。

  对这件事我想,内行到希望来,他虽然轻车熟路,甚至有强的管理能力,但他同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的。特别是要他认同希望的独特的价值理念和管理模式,往往是过程长、代价高,得不偿失。而一个外行,只要思想品质好,有基础的管理能力,我们的文化整合就有效力。加上他有急于当内行的动力,我们的企业文化就能开发他的潜力,使他的追求上升到更高目标。我们给他提供发展的机会,他会很珍惜,很努力,在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了,企业就成功了,这是一个双赢的机会。

  如今,我们集团100多家公司的总经理没有一个是干过饲料行业的厂长、经理。这还有力地维护了我们的企业形象:在同行内挖人才,带头维护行业秩序。

  主持人:这里有一个重要的问题,就是挖掘潜力。企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖,人更是这样。外行的潜往往不被人所重视,但他的长处正是很多内行所缺少的。而潜力一旦被挖掘出来,效率的提高就是显而易见的了。

  刘永行:正是这样。我再举个例子。几年前,我们北方一家公司因年底销量急升而出现电力供应紧张,电表显示已超额定电流,再超载就要出问题,停下来和新增设备都要影响市场、丢失机会。我到这家公司后,亲自对电力设备能力系数进行计算,最终发现,设备的能力只发挥了30%。经过简单改造调整,电力设备能力提高了近三倍。从这件事上悟出的道理促使我刻意去研究人的潜力开发。我认为,人的才能也有潜力系数。狭义上讲,人的潜力系数是指人的有效工作时间;广义上讲是指人的智能开发程度,这个开发程度与给他的条件成正比。给他的压力大,发展机会多,他就会得到更好的开发。如我们现任北京一分公司的总经理,当年只是一名销售经理,对接任总经理职务信心不足,但我认为他具有担任总经理的足够潜力,我给他鼓励和支持。对他来讲,一个公司交给他,既是压力,又是挑战,还有风险。抓机会做好了,可以成为一名优秀的总经理,做差了,要影响集团、公司,也要影响他本人。在我们提供的这个舞台上,他拼命学习,几个月的努力,他信心大增,结果越干越好,潜力发挥出来了。去年他的公司创利2600多万元,并成为北京朝阳区排列第六的纳税大户。

  企业家,必须是提高效率的专家

  主持人:在我们上面所谈到的诸多问题中,你一直在强调“效率”,比如在不同的经济区间选择不同的发展模式,对人才潜力的挖掘等等。是不是可以这样理解,随着市场经济的逐渐成熟,企业的运行效率正在成为制胜的法宝?

  刘永行:我对中国经济改革、也就是市场经济发展这二十年中企业发展分这样几个阶段看。第一个阶段就是靠胆识。在1984年前后,计划经济还占主要地位,市场本身刚刚萌芽,这时,你只要有胆识,做市场所需要的,就能成功。这时,有勇气下海的人太少,所以,竞争不激烈,成功的人往往都是社会上不得意的人,或者有极少数对市场抱有极大信心和希望的人,我们算做后者中的一个。第二阶段,就是到了80年代末,这时,技术成为领先因素。如果你有了较为先进的技术,或者自己发明,或者引进,你会迅速取得成功,当时取得成功的企业很多都是因为早于对手掌握了新技术,或者新生产线早上马了几天。第三阶段就是在1992年后的两年,随着外资企业的进入,技术优势迅速退居次要,加之当时通货膨胀,各项物资供不应求,取而代之的是资金实力和企业是否具备足够大的生产规模,大者获胜,小者退出。第四阶段是1995年到1997年,这时,经济出现了一个高涨期,企业受卖方市场的影响,都在拼命地抢占市场份额,对企业经营最重要的因素就是营销能力,所以,这时出现了“标王”现象和各种各样的策划造势。1997年以后,随着危机的到来,市场疲软,买方市场形成,这种形势对企业的管理水平和效率提出了更高的要求。此时,效率和成本将决定企业的成败。

  我们可以看到,企业发展的这几个阶段都有领先因素。相应的时期,不是其他因素没有作用。比如,在技术领先时,管理水平高同样是好事,但这时的管理不是最重要的,企业家需要做的就是要适应这个时期的特点以最快时间掌握领先技术。营销时代也是这样,“秦池标王”和“爱多标王”做到了登峰造极,巨人集团和三株集团也达到了顶峰,而我们呢?同样,我们也大做广告,也有一支占集团总人数一半之多的销售队伍。但你比较一下国外,企业哪里需要这么多的销售人员。所以,很多外资企业到中国来,初期运作并不好,有些企业很快转向,也搞了很大的销售队伍。

  主持人:其实这也是中国企业进步的种种标志,每一个阶段过后,企业的水平就提高了一块。

  刘永行:是这样。因为,当出现新的领先因素时,并不是以前的因素不重要了,相反,有能力活下来的企业都是能够适应新阶段的要求。比如,在资金实力占优的时期,不需要企家有胆识吗?很需要。不需要他们有先进的技术吗?同样需要。可以想象,技术落后的企业其实已经被淘汰了,它是根本不可能存活到后一阶段的,大的资金只会选择领先技术。正是因为我有这样一个看法,我认为,未来5到10年,至少是在生产资料领域,随着技术趋同化、生产规模大型化和买方市场的到来,企业效率和成本控制将是领先因素。

  为什么说是至少在生产资料领域呢?因为,中国市场化程度的确已提高了许多,产品也日趋多样化。在高新技术领域,其领先因素无疑还是技术本身;但是,社会分工越来越细的趋势同样要求企业家还是要把最主要的精力放在管理成本和提高效率上。投资者会组织资金,技术人员会提高技术,那么企业家特别是管理者必须能使企业运行的各种要素综合效率提高,效率的提高就会带来企业最该取得的利润。

  主持人:你提到了高新技术产业,目前社会上对高新技投资的呼声很高,你是否有向这些领域进军的打算?

  刘永行:我本人没有。我认为做任何事情都不能跟风。做企业,赶时髦不可取,真正的目的还是企业是否能够获利。目前,虽然整个饲料行业状况不佳,但我们的利润率可以说是行业的十倍。这些利润从哪儿来,我对员工说就是企业从自己的牙缝里省出来的,就是我们提前做到了严格管理、提高效率的结果。这里需要说明,社会平均价格就是社会能够支付并承受的成本,如果企业的成本低于社会成本,其中的差额就是企业的利润。

  主持人:也就是说,你们并不是靠高价格来获取利润,而是在同等价格水平上,企业自身的成本低,从而利润高。

  刘永行:对,我们不搞高价。因为,生产资料领域进入门槛低,谁都能做,价格高的产品是很危险的。你看同样是生产钢材,邯钢的效益就可以比许多赫赫有名的钢厂高,但你绝不会听说他们的价格也高。

  与国际先进水平比,我们还差10倍

  主持人:你一直在强调要比别人先行一步,在提高管理水平上希望集团也的确走在了同行的前面,但是,这样的进程是否能够长久地坚持下去呢?

  刘永行:我们需要随时找参照系。在国内,我衷心地希望我们最强大的竞争对手正大集团能从亚洲金融危机中摆脱出来,重新回到竞争的行列中。最近我听说他们已调整业务,不搞房地产,回到饲料本行。这对我们是一件好事,我们希望集团之所以能发展的这么快,很重要的原因就是这么多年来一直与正大竞争。另外,我们把参照系定在了国外先进水平。我到美国考察,得知他们日产150吨饲料只要7人,而国内企业一般要100人,我们也要70人,差距是明显的。美国的企业不要围墙,不设保安,厂长要兼锅炉工、微机员、会计等职责;我们的工厂就要设保安、门卫、司磅员、审计、化验等岗位。这就是差距,而差距就是潜力,表明我们大有提高劳动产率的空间。

  主持人:从你所了解到的美国的情况看,这种差距很大程度上都是社会所提供的公共产品方面的差距,这不是一时一刻能得以提高的。

  刘永行:是这样,但这仍然代表了方向,而且我们相信随着社会的不断进步,中国社会所能提供的公共产品其水平也会提高。企业降低成本有两个方面,一是物资原料消耗,二是劳动生产率的提高。前者的改进是有限的,唯有提高劳动生产率有巨大空间,而且无须付什么成本。90年代初期,我们产品中劳动力成本只占利润的5%~10%,现在已达百分之三四十,有的新公司已达80%。如果顺推5年,我们的工资收入只需上涨2~3倍,以现有的毛利率计算,我们许多企业就会亏损,而且,我们现在的产品销售价格已高于国际水平,我们的竞争力在哪里?我们唯一能做的,只有提高效率、再提高效率。

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