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柳传志:我是如何克服焦虑的

生意场 2018-02-22 14:35:11 来源:君联资本CEOClub

  创业伊始就要有战略吗?如何让每个团队都能自我驱动?好的CEO该想什么?干什么?面对不确定性和巨大的压力时,怎么克服焦虑?柳传志和CEO们分享了自己定战略、带队伍的经验,并就创业者们的困惑坦诚分享了自己的创业故事和心路历程。

  以下根据演讲录音整理:

  有人问我,管理到底是科学还是艺术?我有一个不太严谨的定义:一事一对待,我称之为艺术;有一定的规律可以套上,这件事的方法拿到那件事还能用,我称之为科学。今天,我尽量把经历过的,带有一定规律性的事情,跟各位分享一下。

  1从蒙着打到想着打如何制定战略?

  1984年我创办联想的时候,不知道什么是战略,头几年基本上是蒙着打,一边打一边琢磨,后来把蒙着打变成想着打,再后来才知道这就是战略。

  战略到底是什么呢?我自己定义,首先得有一个远方的目标,也就是愿景,然后为了实现这个愿景,有一个中期的目标,再有一个就是短期要实现的具体目标。为什么一定要有这么一条路径呢?这个有助解决你的短期行为和长期目标平衡的问题。

  当年我们从中科院计算所出来,有一个自己的产品,就是汉字系统。当时我们自己做的电脑有两个房间那么大,第一次看到外国人的PC机时,眼睛都直了。但是我们暂时还没办法做出来,比较快能做的就是把国外的DOS操作系统汉字化。

  买回来的电脑是英文的,卖出去的是带有汉字的,有了这个附加值一台电脑大概能赚七八千块钱。我的念头就开始转,为什么不用汉字作为一个推销手段去代理电脑呢?于是一方面做着汉字系统,一方面开始着手做代理的工作,这是一个蒙着打的过程,当时我们的发展方向到底是什么,并没有定得很明白。

  在做代理的过程中,我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了了,于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子。后来,我们成了AST在中国的总代理。在这个过程中,我慢慢地明白了很多事,比如说为什么像长城这样国产大品牌卖的不如AST好,到底有什么问题。我们把AST的主机板拆开,研究怎么能做出来。于是就产生了要做自己的国产品牌这个念头,这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面。这个目标就是一步一步这么出来的。不管大家是做哪个行业的,都要想自己要做到行业里的什么位置,同时再往下还有没有可衔接的地方,这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性的问题。

  我们总是讲复盘,其实复盘最先就是看目标定的对不对。好比河对岸有一棵苹果树,我们要搭桥,或者划船到河对岸,上树把苹果摘下来,回来以后挺得意。其实你也许一回头,发现根本不用过河,边上就有一棵树,苹果比你摘的个儿大,这完全可能。所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看,原来的事总是做不好,不停地定新的目标,这样的人比过河摘苹果那个更差劲,是成不了事的。在什么情况下,定了以后,咬着牙就非做不可了,这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。

  2不断拒绝诱惑战略有什么用?

  我们1998年的时候提出来,联想坚决要做一个高科技企业。定路线有什么好处呢?当各种各样的诱惑不停出现的时候,你就可以不用来来回回地想。

  A:要不要办工业园?

  97、98年前后,我们的电脑业务发展得很困难,当时有一个机会,可以办一个大的工业园区,把各个地方的公司都招进来,也是个不错的买卖。当时我就有些犹豫,要不要往那个方向发展,是什么敲醒了我呢?

  我去台湾学习,看到台湾很多做电脑的同行,技术比我们先进,但是只能给国外做代工,不可能有自己的品牌,因为他们本土市场太小了。而我们有那么大一个保底市场,不好好用,这不是傻吗?

  要把本土的市场做好,我们还远远做得不够,没有足够的优势去和外国人竞争。这样一想,我就把心一收,把精力、资金、资源都集中在做电脑上。既然我们要做电脑,也有把握拿到贷款,资金已经够了,要更多的钱以后要干嘛?是不是就改行做别的?当时还不想。

  B:要不要办银行?

  如果不是把这个目标定明白,就是要做自己的机器,而且要争中国第一,我肯定做不到第一,为什么呢?

  1996年民生银行准备接受注资,问我要不要参与。出资其实并不多,大概几千万,但是我就没投,把钱坚决用在电脑行业里面。如果说当时投了,到今天几百亿大概是有了。

  有好些人说这钱糟蹋了,但是话又说回来,如果我当时投入那里面去的话,联想电脑能不能打成第一,就是另外一回事了。可能我就不自觉地被中间的程序带走,拐了弯去干那个了。我觉得大家最好还是把事想清楚,不要被中间的过程带着走,不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候,立刻要停下来想。

  当然,路线是可以突破的,路线不是别人给你的规定,是可以调整的。有了路线以后,跟着就有了具体的步骤。

  3让每个团队都有“发动机”如何带队伍?

  当你想明白了哪些真能做,哪些不能做,接下来就是执行力的问题。执行最大的问题实际是人的问题。带队伍绝不是执行的全部,也未必一定是执行的重点,但一定是难点。

  联想老是提“发动机文化”,就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。前几天我跟海底捞的张勇谈了挺长时间,张勇的说法和我完全是一个意思。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢,太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动,这样就能快的多。

  张勇说了两个事让我很惊讶。他们店里最基层的服务员,有免单权,她能够跟客人说:“老爷子您老到我这来,这次我给您免单了”。

  我问张勇为什么?他跟我说,这些服务员都是从家乡出来的,到了北京、上海没有一个亲人,他们也有社交的需求,需要朋友圈,希望受人尊重。一个老板能替员工想到这儿,确实是很厉害。但是一个领导人不能老是去想这么具体的事情,他必须得让店长替他想。

  店长们凭什么想呢?他的激励方式很特殊。一个店长除了本身的工资以外,有一定的利润提成,但是提成的比例很低。但这个店做到一定的标准,被认可之后,店长可以自己在本城里面开第二家店,第二个店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意,什么地方适合开店,会寻找合适的人往里面输送,这不就是高铁里边的驱动吗?带队伍要带出这个劲头来。

  4不要自己堵在枪口上CEO应该干什么?

  刚才讲了定战略、带队伍很多具体的步骤,那么回到领导人本身,到底CEO应该干什么呢?

  我们把企业看成一块块木板拼起的水桶,CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大。首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的,每块木板起什么作用。随时看着水桶应该在什么时候扩容,哪块木板短了需要增长等等,而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼儿”。

  很多CEO都容易犯这个错误,权力都拿到自己手里边,这样企业将来发展就会很难。真正关注的应该是水桶的延展性,环境如何变化,在这个变化之中,每块木板状况怎么样,现在领导这块木板的人行不行,这些才是CEO要不停考虑的。

  Q&A

  创业者:我们是连锁经营模式,目前在三个城市开了几十家店,您能具体谈谈怎么拿捏好短期业绩增长和长期目标的关系?

  柳传志:你的企业我还了解一些。现在有的试点取得了初步的成功,但是时间都还短,希望你能扎扎实实地做一个周期出来。

  这几十家店,要详细分解每家店的经营情况,自己要有一个标准,哪些店到了及格线以上,哪些是优秀的,这中间成本差多少等等。通过复盘,把这些东西反复研究透。

  前面砸得很瓷实之后,将来卡壳的点一定不是市场和用户,关键还是人。人才的储备是极为重要的,可以先为扩张准备人才。一边储备,一边研究到哪些城市去开店,提前开始布局。如果急于开更多的店,既缺人,钱又用了,事没弄好,反而麻烦。

  创业者:我们用几年的时间做出了一家上市企业,非常顺利。现在,我们在探索一个新的方向,但是比预想要困难得多。当遇到很大的挫折和压力时,该怎么调整?

  李家庆(君联资本董事总经理):中国很多创业企业因为抓住了一个市场机会,快速建立起品牌,顺利的话很快就上市了,但是随后都会面临一个问题:碗里饭吃完了以后,锅里的饭盛不起来。歼灭战打完了突然转入阵地战、持久战的时候不一定很适应,这是比较常见的。

  在这种情况下,企业需要做一些战略组合,有一些相对短平快的项目,也有一些比较长线的项目。作为一个企业的带头人,要想清楚自己的产品组合以及推向市场的先后顺序和节奏。有了这个组合,你的心态会更加平稳一些。

  第二,不是任何一家企业第一次成功了之后,第二次还能复制那个成功。对于更多的中国企业来说,面对的是已经趋向稳定的市场,要在存量市场里面通过各种办法把别人碗里的饭抢过来,这是很困难的。这个心态确实需要有一个调整的过程,只有认识清楚了自己为什么成功,才能够更加正确地看待今天面临的所谓的困难,也许今天这个困难,才是正常的。

  第三,一定要有非常开放的心态去看待问题。有些事单靠自己去想,真琢磨不出来。这时候把自己调整到合作的态度,多跟别人交流。不要坐在家里面焦虑,指望着哪天醒来了之后突然就想出来了,而且就一炮而红了,这种心态是不能够有的。正确看待企业所面临的挑战和环境,用更加开放的心态对外交流和合作,我认为非常非常重要。

  柳传志:刚才家庆说得很好,我跟你说说怎么不焦虑吧。我感到焦虑的时候,就一个人静思。把到底焦虑的是什么东西弄清楚。前面我成功过,成功的原因是什么,今天我遇到的问题到底是什么,我应该怎么去试着解决这些问题。这个思想的过程,其实是自我提高的一个极为重要的过程。

  我早期办公司的时候,老要给员工讲话,把公司要做什么,当前是个什么状况,我们应该做什么,讲给大家。对外讲,是我理清思路非常重要的一环。想清楚和讲清楚还不一样,你得先理清楚事儿是怎么回事,然后再考虑怎么讲能叫别人信服。

  我遇到过几次大事,压力很大,有一年还直接把我压到了医院里面。后来连续几次这种事以后,我发现了规律:在想不清楚的时候就交流,之后拉一个方案出来,即使想得不对我先做一做,做得不对我再调,一行动起来就真的不会焦虑了。

  创业者:您在做电脑的时候,有没有担心过新技术的冲击?在这种不确定性很大的环境下,如何去调整心态?

  柳传志:这个问题非常实际。我做电脑的过程中,这个问题始终存在,而且压迫着我。高新技术领域确实是争斗不断,所以你的焦虑是非常必要的,要不往前想真的就活不下去。

  在现在的社会环境下,不确定的东西太多了,你这个行业尤其是。你既然选择这个行业,你就必须得想。“想”就是你的工作,既然是你的工作,就没有什么可烦的了,对吧?

  我四十几岁的时候,吃饭走路,只要醒着,全在想我的事。经常出了门开会,上厕所回来以后就不知道房间是哪儿了,还得我的秘书把我领回去。凡是能找别人干的事全推给别人干,我就专做我自己的事。别的功能越来越退化,但是我把某些事就会想得很清楚。要想办法尽量的让你的思想集中。

  想明白到底焦虑的是什么以后,再往那个方向去努力。再恶劣的情况也有上中下三策,不至于说什么办法都没有了,我就在那儿干等着,听天由命。我反正是这么一个人,永远要把握住我想把握的东西,我是不肯等到船到桥头自然直的。你这么想明白了,反而不焦虑,没弄明白,焦虑就是你应该的。

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