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柳传志:如何定战略、带队伍

生意场 2018-02-06 09:15:38 来源:酷玩儿

  在君联资本企业发展研究院二期班毕业仪式上,联想控股董事长、君联资本企业发展研究院荣誉院长柳传志,跟在场的CEO们分享了他定战略、带队伍的几点经验。

  首先,柳传志认为,战略首先要有一个远方的目标,也就是愿景,然后为了实现这个愿景,有一个中期的目标,再有一个就是短期要实现的目标。而战略能帮你解决的,是短期行为和长期目标的平衡问题。

  柳传志说,联想产生战略的过程,是一个从蒙着打到想着打的过程。最开始,联想并没有自己做电脑,而是做国外电脑的代理商。在这个过程中,联想慢慢明白了为什么国内电脑卖得不好,而国外的电脑卖得好,并且研究怎么能做出来。于是就产生了要做国产品牌的念头,这时候才开始逐渐有一些战略的想法在里面。这个目标就是一步一步这么出来的。柳传志建议,不管做哪个行业,都要想一下自己要做到行业里的什么位置,同时再往下还有没有可衔接的地方,这些就属于战略的目标,以及目标的延展性的问题。

  联想总是讲复盘,柳传志说,其实复盘最先就是看目标定的对不对。“好比河对岸有一棵苹果树,我们要搭桥,或者划船到河对岸,把苹果摘下来,回来以后挺得意。其实你也许一回头,发现根本不用过河,边上就有一棵树,苹果比你摘的个儿大,这完全可能。所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看,原来的事总是做不好,不停地定新的目标,这样的人比过河摘苹果那个更差劲,是成不了事的。在什么情况下,定了以后,咬着牙就非做不可了,这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。”

  其次,定路线对企业的发展战略来说也很重要。定路线的好处就是,当各种各样的诱惑不停出现的时候,你就可以不用反复地想。柳传志说,联想就是因为当年把路线定为要做一个高科技企业,才能在发展过程中拒绝了修建科技园的诱惑,以及投资银行的诱惑,坚决地把钱用在电脑行业里面。柳传志认为,“大家最好还是把事想清楚,不要被中间的过程带着走,不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候,立刻要停下来想。”当然,路线是可以突破的,路线不是别人给你的规定,是可以调整的。有了路线以后,跟着就有了具体的步骤。

  第三,当你想明白了什么能做,什么不能做,接下来就涉及到执行力的问题。柳传志说,执行最大的问题实际上是人的问题,也就是如何带队伍。虽然带队伍不是执行的全部,但一定是执行的难点之一。

  联想提倡“发动机文化”,就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。柳传志说他和海底捞董事长张勇聊天的时候,张勇也表达了类似的看法。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢,太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动,这样就能快得多。

  柳传志从张勇那里听到了让他很惊讶的两件事。第一是海底捞店里最基层的服务员有免单权,他们能给客人面单。张勇给出的理由是,这些服务员都是从家乡出来的,在北京、上海没有亲人,他们也有社交的需求,需要朋友圈,希望受人尊重。第二是海底捞对店长的特殊激励方式。一个店长除了本身的工资以外,有一定的利润提成,但是提成的比例很低。不过,这个店做到一定的标准,被认可之后,店长可以自己在本城里面开第二家店,第二个店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意,什么地方适合开店,会寻找合适的人往里面输送。柳传志认为,这种做法就是高铁驱动,带队伍就要有这种劲头。

  最后,回到领导人本身,CEO到底应该干什么呢?柳传志说,企业就是一块块木板拼起的水桶,CEO应该去想,怎么让水桶的容积变得更大。要做到这一点,首先要知道这个水桶是多少块木板拼成的,每块木板起什么作用。还要随时看看水桶应该在什么时候扩容,哪块木板短了,需要增长等等,而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼”。

  柳传志表示,很多CEO都喜欢把权力拿到自己手里,这样企业就很难发展。CEO真正应该关注的是水桶的延展性,环境如何变化,在变化之中每块木板的状况怎么样,现在领导这块木板的人行不行,这些才是CEO要不停考虑的问题。

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