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如何拆除“部门墙”---简便的办法

生意场 2018-01-26 08:13:39 来源:中人网

  (作者:邵前锋 微信公众号:yourspaul)

  引言

  部门间推诿扯皮、不作为,是令很多管理者头疼的问题,称之为“部门墙”。何以破解?流程优化是拆穿“部门墙”的最有效手段,而且是“治本”。

  每个部门都是流程上的一个任务节点,当节点的功能成为了阻碍(部门墙),那就说明,组织出现了僵化和官僚作风,要变革了。这种变革,靠企业文化和说教,或制度堵截,基本是无效的,得用实招。

  天下武功唯快不破,打通流程,拆掉部门墙,让流程“快“起来,问题自然而然消减。

  同时,作为企业内中高层管理人员,发现了问题,但是经常感觉无能为力。如何自下而上的推动管理变革,也需要讲究一些方式方法。

  最近遇到一位企业的人事姑娘,反映她所在企业的管理混乱,大家普遍不知道该从哪里着手,并列举了一个销售订单在部门之间推诿拖拉的问题。笔者结合以前的项目经验,作了解答,给出了简单易行的操作思路。同时觉得该问题对一些转型期企业颇有代表性,特将问答辑录于此,供大家参考。

  A姑娘:咨询下您,我公司,面临这样一个困境:跨部门协调工作特别难。比如一个销售人员,要走一个订单,一个订单的流程要走很多人。然后因为紧急,每个人都要催一遍,甚至有的催了还没反应,导致销售人员怨声载道。请问类似于这种情况要怎么考核?(部门墙的问题,她给出的解决思路对么?)

  邵老师:这不是考核的问题,是流程的问题,俗称部门墙。需要梳理一下流程,会同相关部门。流程梳理顺后,设些节点考核,就可以了。

  (部门间扯皮,大多数是流程分工不明、职责不清、标准缺乏、监督失灵所致,流程的问题,要用流程手段来解决)

  A姑娘:流程的梳理是每个部门都应该参与进来的吧?

  邵老师:如果只是局部的流程,比如你这个只是销售订单流程,只要相关的部门人员参与即可。不需要所有部门都参与。

  (流程优化需要哪些人参与?一般不需要全员参与,不需要“搞运动”)

  A姑娘:现在公司有500人的规模,虽然也有流程,但流程都非常简单没有明确责任人也没将流程汇编成册,需要对所有流程都梳理吗?

  (大多数中小企业的现状皆是如此)

  邵老师:暂不建议做全面的流程优化。但是你做这个销售订单流程优化的时候,一般也会涉及到别的流程,一起顺带优化就可以了。列出流程清单、分析问题流程、绘制流程图、确定流程标准、责任人、相关制度,....宣贯、试跑流程、检查、优化,固化。一般流程分析过程中,一些问题已经解决了。

  (给出流程优化的简便操作路径,避免假大空式的搞流程重组运动)

  A姑娘:您的意思是,先从一个流程开始,然后在这过程中牵扯到的也会一并带出来,再一起优化是吗?

  邵老师:开始就要先梳理下(涉及的模块),列出清单,哪些流程有问题。再针对问题流程进行梳理。销售订单涉及的,一般不会只是一个订单流程。可能会涉及生产、物流、财务等部门,会有一些子流程。尤其在跨部门衔接处的流程,最容易扯皮形成内耗。

  500人的规模,是会有这些问题了,如果年年代较长的话。

  A姑娘:是啊,24年历史了。感觉问题特别多。现在问题成井喷式爆发,以前小问题没引起重视,到了现在感觉问题都蜂拥而至,大家都有种不知道从哪着手的茫然。

  邵老师:别着急,可以先从一些痛点开始,比如你这个销售的流程梳理,分步做,容易推开、阻力也小。(历史问题较多,但不宜一下子全面铺开。头痛医头,脚痛医脚,对中小企业,是实用经济的)

  A姑娘:好的,从最紧急的着手。

  邵老师:流程梳理,一定是为了解决问题的(所谓的问题导向),其中就会有各部门间的职责分工、信息流、物流、资金流等的问题。通过梳理,分清职责、压缩冗长、确定标准、客户导向等,把这些症结解了,就顺畅了。当然这需要些时间和管理技能。(流程优化,是需要相关专业知识和技能的,要作好储备)

  A姑娘:对于流程建立和优化您有什么好的书籍推荐吗?

  邵老师:有些以前给企业做流程优化的项目资料。大体的解决思路,就按上面说的就可以了,不要搞复杂。但是得有个牵头的人(最好是有些权威的),以项目方式来运作。涉及到跨部门的问题,都得这么操作。操作人还要会用绘图工具比如VISIO等。得有个内行,至少是有清晰管理思路的人,有一定的行政权限,来协调这个事。(流程优化需要哪些资源支持:组织层面、个人层面等)

  A姑娘:您说得都很对,可能目前最大的难题是,老板还没重视,大家都只是抱怨,没人跟老板汇报,导致做这些事,又得不到最高支持。在流程管理方面,目前公司里面还没有这么一位专业人士。(老问题:如何自下而上的推动管理变革?)

  邵老师:作些功课,跟老板反馈:订单的问题,不是考核问题,是流程出问题了,影响到业务了,看他怎么说。老板可以不关心管理,但他一定关心业务,影响到业务的都是大事。(下属对上建言,要戳到老板的关注点,让老板觉得有价值)

  A姑娘:好的,谢谢您的建议

  邵老师:如果老板不动,认识不到,那就难办。老板有触动了,那就给他提个方案/计划,让老板做选择。(建言有理有据,清晰简洁,让老板轻松做决策)

  A姑娘:好,方案这个一定要先有。光说,老板一般不为所动。

  邵老师:是的,而且这个方案的结果,一定是奔着解决你现在问题的,老板才会有所触动。(方案要问题导向,先呈现出结果,让老板觉得可行)

  A姑娘:明白了,其实症结还是在于,我们没有拿出一个让老板心动的方案来。谢谢您的点拨。

  邵老师:不客气。

  小结

  部门墙的案例,在各类组织普遍存在,尤其是一些“上了年岁”的企业。根据经验,一般只要高层意识到,并进行流程优化,结合其他的一些管理手段,一般可以治愈。即使还会有人为因素阻梗,但是科学的标准与规范之下,加上推行得法,行久积弊自消弭。拆除“部门墙”,并非想象中那么难。

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