生意场 > 管理宝典 > 新组织变革:重新定义矩阵型组织结构

新组织变革:重新定义矩阵型组织结构

生意场 2018-01-12 15:38:02 来源:中人网

——本文通过对未来企业形态变化的描述,从而探索企业的变革规律,其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上,引用的理论依据、方法论均来自《进化:组织形态管理》一书。

《进化:组织形态管理》

虽然矩阵型结构并非一个新的管理理念,但对绝大多数中国企业而言,依然是一个新领域,今天相当一部分企业认为已经采取了矩阵型结构,但遗憾的是并不是真的矩阵型结构,而是披着矩阵型结构“外衣”的职能型结构,而且这种现象较为普遍,导致矩阵型结构的效果根本没有体现出来,例如有些企业建立的矩阵型结构中出现了区域业务单元(事业部),从这一点就能说明依然是职能型结构,因为矩阵型结构只能以产品或客户划分业务单元(事业部)类型。矩阵型结构其实在中国企业中并不多见,华为、腾讯、阿里、海尔、民生、美的、中兴等企业采取的才是矩阵型结构,此外还有一些军工企业及科研院所。

传统管理模式与职能型结构最匹配,矩阵型结构却显得不兼容,因而仅仅建立矩阵型结构还不够,必须建立与之相匹配的管理模式(例如“三引擎模型”),否则很容易被打回原形,回到职能型结构状态,很多传统企业至今未能意识到这一点,因此有必要重新对矩阵型结构进行分析,还原矩阵型结构的本来面目,这一点对传统企业转型非常重要。

了解矩阵型结构的真面目,需要从企业形态进化规律与组织结构演变规律谈起。

组织结构演变规律

在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态(形如三角形)、精英价值形态(形如梯形)、客户价值形态(形如链形)、利益相关者价值形态(形如圆形)等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

 

企业形态进化规律

股东价值形态在改革开放初期大量出现,今天依然存在但数量越来越少;精英价值形态上世纪90年代后开始出现,成为了今天人们常说的传统企业;利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物,尚未到来;而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态,也称之为新组织,西方一些先进企业已经进化到这个阶段。从精英价值形态迈向客户价值形态,是企业进化过程中的分水岭,这是一次质的飞跃,中国企业转型恰恰处于这个阶段。

 

组织结构演变规律

与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变,四种企业形态对应四种组织结构形式,股东价值形态一般采取直线型结构,精英价值形态采取职能型结构,新组织采取流程型结构,利益相关者价值形态采取网络型结构。四种结构呈现出一种规律性变化,故称组织结构演变规律。

矩阵型结构恰恰出现在职能型结构与流程型结构之间,因此兼有职能型结构与流程型结构的双重特点,这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。

职能型结构中的二律背反

职能型结构又分为两种形式:直线职能型与事业部型,这两种职能型结构共同特点是在垂直型(纵向)管理模式中,出现“分工”与“协作”,形成了不同的职能单元与职位层级,故名“职能型”,也有人称为科层制、部门制结构。一般而言,集团企业则多采取事业部型组织结构,事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能,属于集团企业内部的职能单元。职能型结构中的事业部多数是以区域特点进行划分,这种事业部能够独立核算、自负盈亏。

                                                                                职能型结构示意图

职能型结构中的 “分工”与“协作”,这是一对既对立又统一的关系,也被称为二律背反原则。

 

职能型结构中的二律背反原则

“二律背反”是德国哲学家康德提出的哲学概念,指相互联系的两种事物的运动规律之间存在着相互排斥现象。职能型结构所形成的“分工”与“协作”就是这样一对关系:即“分工”明确必将导致“协作”不畅,要想“协作”顺畅则必须“集成”而不是“分工”。究其根本是因为“分工”与“协作”无法分清职能部门与业务部门之间的到底应该是一种什么角色,要过力所不及,要么过往矫正,很难达到理想程度,在这个过程中将会出现三种情况:一种是需要协作时,双方恰到好处,协同顺畅;第二种是需要协作时,一方不给力,成事不足;第三种是不需要协作时,一方猛给力,败事有余。当市场频繁发生变化时,第二、三种将成为一种常态,这也是迈克尔波特所说的“职能短板”总会出现。

要想治疗“硬伤”,只有变职能型结构为矩阵型结构,在这个过程中才能看清矩阵组织结构的“真”与“伪”。

矩阵型结构的“真”与“伪”

矩阵型结构最大特点是让企业出现了横向管理线条,这是唯一一种横纵两种管理线条并存的组织结构形式。

从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知,矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中,也可以归纳到流程型组织结构中,因此这是一种过渡阶段的组织结构形式,兼有职能型与流程型结构的双重特征,可谓独一无二。矩阵型组织结构既要“承前”,对接职能型结构,还要“启后”,迈向流程型结构,中国企业转型非矩阵型结构莫属。

 

矩阵型结构示意图

在矩阵型结构中,横向管理线条把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式,这是对传统管理模式的彻底颠覆。所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新,实现“即插即用”,消灭了“分工”,使业务流程具有了天然的协同性;所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”,融为一体,消灭了“协作”,能够清晰的衡量每个业务流程创造的价值,这两点是区分真伪矩阵型结构的标准。在这种情况下,要想在公司层面形成横向管理线条,只能以产品或客户类型进行划分,并重新对业务流程进行整合,形成新的业务单元,这种业务单元同样能够独立核算、自负盈亏,在腾讯称之为事业部群,在华为则称之为BG。如果矩阵型结构中存在着区域型事业部,那么这类事业部将不再具有独立运营、自负盈亏的特点。

横向管理线条的出现,很大程度上解决了职能型结构形成的“硬伤”,在增强市场灵活性的同时,提高了企业的创新能力,因为横线管理线条能够相对独立运行,独立性越强、越容易进行创新,这也是导致矩阵型结构在中国比较少的根本原因,”伪“矩阵型结构根本无法实现”灵活“与”创新“这两点。

在中国企业转型过程中,直线职能型结构将转变为矩阵型结构,事业部型结构将转变为事业部矩阵型结构,其中最容易让人混淆的就是事业部型与事业部矩阵型结构,由于都存在事业部让很多企业误以为采取的是矩阵型结构,其实依然是职能型结构。由于出现了横向管理线条,意味着精英价值形态逐步向客户价值形态转变,随着市场的持续发展,新组织形态特征将会越来越明显。

从职能型结构向矩阵型结构转变,绝非一件易事,需要两方面同时进行,一方面是职能部门(辅助业务流程)转型升级,另一方面业务部门(核心业务流程)重新整合,事实上这已经让传统管理模式发生了颠覆性的改变,然而很多企业却没有发觉这一点。

很多传统企业在进行组织结构变革时,都没有逃离二律背反原则的“魔掌”,在职能型结构中不停打转,我初步统计了一下中兴通讯与美的集团都是用14年的时间才找到正确路径,从事业部型结构转变为事业部矩阵型结构,可见这次进化有多难,还有更多的企业依然在“拆东墙补西墙”,过不多久再进行新一轮的组织结构变革。

2
+1
2
+1
相关报道
文章关键字: 新组织
版权与免责声明
1、凡本网注明"来源:生意场"的所有作品,版权均属于生意场所有,任何媒体、网站或个人在转载使用时请注明"来源:生意场"。
2、凡本网注明"来源:XXX(非本网站)"的作品,均转载自其他媒体,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
3、本网刊载之所有信息,仅供投资者参考,并不构成投资建议,投资者据此操作,风险自担。
4、如本网刊载之信息涉及版权等问题,敬请通知我们,我们将在第一时间予以更改或删除。

关注生意场微信公众号