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俞敏洪:从马云、柳传志、王健林、马化腾看人与人的区别

生意场 2017-11-14 10:37:24 来源:搜狐

  01从马云、柳传志、王健林、马化腾看人与人的区别人的区别,不在于家庭身份,不在于长相,不在于上什么大学,在于你的思想,你的思维,你的认知。马云连做4个公司都失败,越挫越勇,阿里是他的第5个公司,阿里巴巴在2014年到美国纽交所上市,市值200亿美金,我的新东方比阿里巴巴早,我们在2006年就到美国上市了,新东方的市值到今天为止才75亿美金。我终于看出,在他的认知中,前面的失败是为了奠定未来做世界大公司的基础。人生需要的是穿透力,就是可以排除周围所有的纷纷扰扰,眼睛盯着你前行的路。创业是条艰难的路,很多“大佬”曾经历你难以想象的困境:

  柳传志40岁摆地摊,创业初期被骗走2/3的资本,后遇到转机并购IBM全球PC业务,做到从1亿到10亿;王健林创业初期曾为了公司借高利贷,不懂行的时候曾一个项目打了222场官司。至今仍然觉得创业、创新、没资金是最大的困难;马化腾曾为了支持QQ这只企鹅,全公司给别人写代码赚钱,还抱着改过66遍的BP跑遍会馆,终遇慧眼识珠的IDG和盈科数码,不然也没有现在的腾讯。02如何提升思维做创业,我们逃离不了环境和趋势,这种环境不仅包括自然环境、社会环境,还包括了几千年形成的传统思维、政治思维和宗教思维。传统思维就是从小到大生活环境造就的思维;政治思维来自于我们成长环境中的政治环境;宗教思维,我们从宗教极端分子身上可以看到,任何时候极端宗教思维都是一种非常可怕的思维,但是信仰这种思维的人完全认为自己是正确的。创业要成功,要具备穿透力能看清眼见的路,我们就不应该再受到思考框架的束缚,不应该为自己建立思维的围墙、以偏概全,坐井观天。

  想要完善思维、不断提升认知,我认为主要应该从以下4个方面来做:

  第一,多读书,尤其是要读有思想性或者表达了新思想意识的书。

  第二,参与各种讨论,兴趣类、行业类,尤其是思想性的讨论,这非常有益。

  第三,要多行走。经历不同文化看待同一事物的出发点。

  第四,要尽可能多反思、多提问。苏格拉底曾经说过,一个人最难的事情就是know yourself(认识你自己)。创业者、企业家要与公司共同成长,更应认识自己,不断进步。

  当你花了大量的时间提升自我,却感觉没有明显的进步,该怎样做?大家应该都听说过一万小时定律,如果一个人在一件事情上花费一万个小时,原则上就能成为专家或者达到熟能生巧的状态。但我一直认为,我们只花一万个小时是不够的。如果你在工作或学习上花一万个小时,但却只是简单重复,那么你是没有办法提升自己的。

  第一,任何花时间取得进步的事情一定要设定目标。

  第二,设定目标并不断努力的同时,要寻找方法和创意。质的变化是人类主观能动性参与所带来的结果,就是要你不断从所从事的工作和学习中寻找新的方法和创意。寻找新的思想、新的突破极其重要,这是从量变达到质变的首要条件。

  第三,在我们生活中,光靠自己琢磨是不够的,需要多求教。企业成长也是如此。

  03创业要考虑4个因素创业24年,我总结了创业需要考虑的4种因素:谨防伪创新、伪创业;不急功近利;有通向大市场的商业模式;能持续发展;合伙人、CEO靠谱。1.不要伪创新、伪创业

  现在,创业的大环境有一定的误导性。有一点点想法,就可以要几个亿的估值给你看。

  现在,很多所谓移动互联网的创新,在我看来都是伪创新。理由非常简单,他实际上就是通过移动互联网,把原有商业模式去中间化,搞流量,然后再找商业模式。这点事大家都会。商业模式很容易复制,最后拼的是人、他能调动资源的能力、速度。

  我鼓励大家创业,但是不鼓励盲目创业。我比较主张创业人士积累一定的经验以后再去创业。大学还没毕业或者刚毕业就去创业,失败率会高很多。

  人生总要有几次全身心投入的机会,这样才能淋漓尽致地体会人生。创业是一件让人兴奋的事情,但也是一件极具挑战的事情,希望大家在投入之前能做好充分准备。

  2.不要过于急功近利

  创业不要急功近利,每天拼命干有时候不一定管用。过程可以加快,但是过程不能越过,这件事情,大家应该能够明白。

  任何一个创业者把一个小公司自己慢慢地做大,做成大公司,可能会花几年甚至十几年。互联网时代来了,时间可以缩短,但是这并不意味着你的能力可以缺失,也并不意味着你可以越过创业的过程。

  你的创业路径,商业敏感性,客户的忠诚度以及发现客户的能力,团队建设能力,公司结构治理能力,和世界上的经济资源,以及国内所有的资源接轨的能力,都绝对不可能越过。

  3.能持续发展

  什么商业模式才是好的商业模式?

  a.老百姓实实在在的需求,是最重要的。

  你提供的东西是不是人们的真实需求,这很重要,如果不是真实需求,就会很麻烦。

  不要一想到一个商业模式,就立即行动。一定要深刻了解你的客户是不是有这个需求,是刚需还是非刚需。

  我们在创业之前,一定要想好这件事情不管是拐弯赚钱还是直接赚钱,到底是不是客户最需要的状态,这是非常重要的。

  b.所有的资源能否支持创业持续发展下去。

  创业中间有一段时间处于亏钱的状态没有问题,但最怕的是一直亏下去,又没有资源来衔接,比如说你的商业模式,如果经过了翻来覆去的认证以后,还是没有任何人愿意给你投资,你就要稍微谨慎一点,一定要反复就商业模式、运营模式,甚至包括团队组建,不断琢磨、变革、升级,直到最后能够打通资源。

  c.要把自己打造成独一无二有威望的创业者。

  团队可以吵架,但是你作为创始人,到关键时刻,就是要说一不二的,你不能对公司失控。

  d.合伙人靠谱、CEO靠谱

  合伙人不是找的,是碰的。中国创业公司的合伙人一般有三种:

  第一种是几个同学、朋友一起创业,但将来公司散架的可能性比其他公司大很多,因为一开始是一帮朋友做事,到最后很难界定谁是公司核心。如果是这种情况,必须快速界定合伙人的主次关系。

  第二种是一个人先想了方法,然后找人,形成团队。这种的团队相对稳定,最初的那个人如果具备能力,就是团队核心。

  第三种就是新东方模式,一个人先做了几年,再找合伙人,但现在,互联网的速度已经不允许这样的节奏了。现在找合伙人可能难度更大,原来可以找能力单一的人,现在必须找在技术、市场、营销方面各自有专长的人。现在创业者年龄都小,处理人事关系的经验很弱,所以散伙的情况多。

  创始人本身必须是一个真正的领袖型人物,而领袖型人物是慢慢锻炼出来的,创业成功的人通常也不是某个领域的专家,而是综合性能力比较强的人,他能够整合领域的专家为自己所用。

  这一点与国外还有些区别,你可以看到不管是比尔·盖茨、乔布斯还是马克·扎克伯格,他们都是某个领域的专家,自己本身就是科学家。

  另外,国外的人事关系、社会关系,相对来说是比较简单的,而在中国通常能够用人并将社会资源结合起来的人才能把创业做起来。比如马云,他不是互联网出身,但是做了很成功的互联网公司。因此,以下三点就特别重要:

  第一,平衡机制特别重要。

  项羽为什么没有做好?因为:

  利益分配不对,功劳是自己的,错误是部下的,这样的分配方式不可能有团队。

  自己拍脑袋,不让团队参与。刘邦的任何事情都是让团队参与的,他是领袖,他做决策,但他会让团队参与。真正的领导就是变色龙,坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。

  第二,对时间和资源的最佳把控。

  什么时候融资,什么时候对接政府资源,什么时候用什么人,这些东西非常重要。对Timing(时机)的把握非常重要。如果时机不对,就会错失良机。

  第三,确立创新、开放的系统和结构的颠覆能力。

  一般来说,这是针对后期做的比较大的公司。比如新东方现在面临的就是这两个问题,我这位董事长考虑最多的是这两条。很多员工大部分工作了5年以上,每年工资涨40%不好做了。面对这样的情况,你的创新和颠覆能力非常重要。

  延伸阅读

  俞敏洪:新东方曾经失控,我狠心做了几件事

  在我看来,系统的商业理论课程是把人固定在某种规律性思维上,但规律性思维恰恰是做生意的大敌。

  商业学习永远不是面的学习,而是点的学习。有时面学得越清晰,点的突破能力就越差。点和点之间的关联方式不是直线关系,而是拐弯关系。

  任何人照着死板的商业原则模仿,都是不可能创业成功的。

  我今天讲一下这几年新东方变革过程中遇到的问题,以及我的一些思考。

  01

  第一点思考:痛点在哪里?

  做生意首先要解决痛点,创业者要根据痛点来设定商业模式。

  那么,痛点是什么?就是客户的需求。

  1.寻找真正的客户需求

  当初我做新东方时,面对的是出国需要考托福或GRE的学生。他们的痛点是什么?得高分。怎么得高分?很简单,核心要素是顶级老师和顶级教材。

  我发现,教材问题不难解决,因为美国人考试的全真题目就是最好的教材;但老师问题就不一样了,当时全北京30多家培训机构的老师,要么是中学老师,要么是大学老师,没接受过讲考题的培训。这些老师教的结果是:学生拿不到高分或高分不明显。

  新东方开始第一期班,用了不少北大的老师,我也给学生教课。结果,比起那些跟着其他老师学习的学生,选择听我课程的学生考的分数明显较高,甚至后来听我讲课的学生达2000人。

  学生对我讲:“尽管他们是北大老师,但我们不能听他们上课,因为他们讲的对考试没有帮助,我们只想听你上课。”

  没办法,我不得不用自己的方式来培训新东方第一批老师。后来,新东方老师按照我培训的方式上课,解决了学生的痛点。

  因此,当初仅用了3年,新东方就统领了全国所有国外考试市场,想考托福和GRE的大学生,后来都只到新东方来。能做到这一点,最关键的是解决了学生的痛点:最顶级的教学资源。

  此外,我们还解决了另一个痛点。

  对学生来说,漫长的托福、GRE考试是一种折磨,如果老师再一本正经讲解每道题,毫无疑问是在学生痛苦之上又撒了把盐。

  所以,我要求所有新东方老师讲课时必须幽默,必须带有人的气息和励志气息,把很难、很严肃的课易化,让学生更轻松地学习。

  结果,有许多学生来听课,不是为了考试,而是觉得老师讲的好玩、水平高。

  2.痛点是否真实

  3年前,新东方出了些问题。

  一些管理者认为新东方要想极速发展,不能光靠教学质量,因此他们定了个构建性战略。

  比如某学校今年要增长50%,于是便计算增长50%需开多少教学点,以至于一年内全新东方增加了二三百个教学点。

  又招了1万名未经任何培训的老师,然后,开始做大量营销招收学生。

  为了冲收入,甚至不断提高各门课程的价格。

  结果,虽然一段时间内新东方收入暴涨70%,但后来却收到大量家长和学生的退款要求。

  因为我们光建了教学点、光顾做营销把学生忽悠进来,却没有解决一个根本问题:合格的老师。

  其实,家长交钱到新东方至少都有一个要求:比公立学校老师上课水平高。

  然而当时新东方招的一大批老师,既没教学经验,也没好的背景。

  新东方开始出现崩盘效应:家长退费、口碑下降……2014年底,新东方总收入只增长14%,净利润率下降8%,更严重的是学生人数减少11%。

  管理者看班级里学生越来越少,又开始“忽悠”家长1对1(一个老师配一个学生),甚至有些教学点为了留住学生,一下收取3年的高额学费。

  2014年底,我发现如果再不停下来,新东方会越来越差。任何一个教学点质量差了,3年之内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当,3年之内绝对不会再相信你了。

  于是,我狠下心大变革管理团队,组成新的核心管理队伍,并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品,而且要严格限制一对一业务。

  2015年初,我告诉所有新东方人员做两件事:

  第一件事:所有考核必须把收入和利润指标去掉。

  结果,财务部和预算小组找我说:一年抓管理者的指标就是有多少收入、多少利润,现在不让管收入和利润,那还要财务部和预算小组干什么?

  第二件事:人力资源对关键人物的考核体系,严禁使用任何收入和利润数据。

  人力资源说,那该考核什么?我说,考核能让新东方走向健康轨道的指标。什么叫健康轨道指标?

  1)学生人数增长,而非收入的增长。

  2)老师素质的提高。

  如何考核?比如教这门课的老师,必须考到一定分数之上。我还要求,2015年新东方教师队伍中211、985毕业的必须占到40%,2016年调到65%,今年调到75%。

  3)在老师考核基础上,给老师加工资,不合格的老师全部淘汰。

  所有学校一算说,现在已面临亏损状态,如果给老师加工资,明年就没利润了。我说我不要你们利润,一年内全国老师平均工资必须提高30%左右,要把优秀老师培养出来。

  4)客户满意度、客户推荐率

  所有指标加一起,校长的分数必须到85分以上,今年会提到90分。低于85分的奖金迅速下降;低于80分的,奖金没有。几乎在一瞬间,所有人转向了我所强调的“收入利润放一边,狠抓教学质量和教学产品”。

  不过,我也有所担心.我当时预计虽然新东方不会倒,但至少2年内收入和利润上涨会比较艰难,因为夯实基础不是件容易的事。

  但其实当你把事情做对的时候,好事比预想的来的快得多。

  不到3个月,家长发现新东方老师教课水平变高了,于是陆续把孩子领回新东方,不到半年,学生人数上升。2016年初,公司收入增长25%,利润增长4%,股票升到40多美元,新东方“起死回生”。

  到今天,新东方股票接近80美元;市值从当初约30亿美元到今天的130亿美元;总收入从14年底60多亿人民币到今年130亿。

  这就是企业发展的正常之道。只有真正抓住客户痛点,才能长远发展。

  3.在解决一个痛点时,不能创造别的痛点

  三四年前,教育领域出现了O2O或C2C的热潮,最热闹的模式是什么?建立一个平台,这边老师在平台上展示自己上什么课,那边学生和家长到平台寻找匹配的老师。

  当时,我想了想说,新东方不做。因为我认为虽然模式解决了一个痛点:老师上门服务,家长不用送孩子到教室,省了许多时间,但却创造了几个新痛点:

  痛点1:如何从几十万老师中找到水平最高的?家长无法快速判断老师的教学水平。

  痛点2:老师到家里,孩子与老师相处是否安全?尤其是男老师和女学生、女老师和男学生。另外,老师人品是否过关,是否会偷东西,给家庭带来安全风险?

  痛点3:新东方每小时收学生300元,老师拿100元。如果上O2O或C2C平台,平台只抽取10%,家长每小时只需交250元,老师还能多拿钱。

  但后来,许多老师发现这事挺累的。为什么?比如某老师4点要到俞敏洪家教孩子,5点要到牛文文家教孩子。但从俞敏洪家到牛文文家打车费就100元,而且路上还要花2个小时。

  更何况老师到家教学生时,有些家长还反过来教老师如何讲。如此一来,老师也生气了,说到底你是老师还是我是老师。许多老师不愿去学生家里,家长也不愿让老师到家里了。

  4.痛点市场是否足够大

  有些人虽然找到了痛点,但痛点市场不够大,痛点不够大的市场不是创业者应该干的。

  当然,如果你就想做个小生意也可以,但如果你想做一家上市公司,一定要找痛点足够大的市场。

  举个例子。前两天,有一个创业者找我说想做一个翻译平台。我说,虽然这件事有一定的市场需求和痛点,但你还是别做了,因为:

  1)翻译家水平无法判断,而且高水平的翻译家不缺活儿,根本不需要到平台上对接需求。就好比好的老师,已经被预定到3年之后了,还上什么平台?

  2)多数B端公司都会委托给固定的专业翻译公司,不需要在平台上找个人翻译,2B翻译平台这个市场本身并不大,更何况现在科大讯飞都开发出了十几种语言的翻译机器了。

  02

  第二点思考:投入和团队

  1.创业是一场冷静投入和计算的过程

  人一生的时间、金钱是有限的,生命之所以有意义,是因为在有限的时间之内,做出了无限的事情来。所以,创业一定是一场冷静的投入和计算的过程。

  当初,如果我把新东方单独交给王强和徐小平,他们是做不起来的,而我之所以能做起来,很重要的一个原因我是农民出身。

  尽管农民有眼光狭窄的缺点,但也有一个优点,那便是善于计算。正是因为中国农民善于计算,农民出身的人创业不会乱来,会更加成功。

  当然,不乱来不等于没激情,我还是很有激情的。当然农民有狭隘,所以我就需要王强徐小平这样有想象力和创造力的非农民出身的人一起合作。

  2.金钱、时间、精力、能力的投入

  很多人创业之所以失败,就是因为不管金钱、时间、精力、能力的投入,一头扎进去出不来,不进行计算。至今为止,我自己加上洪泰基金共投资了300多家公司,死了几十家,这些公司死亡主要原因有两个:

  1)乱花钱。公司在下一个融资点还未出现时就把钱花完了,甚至有特别过分的,投完第二天就换一个大办公室。另外,没把步伐迈好,没有计算好投入与产出的关系。

  2)多头投入导致精力分散。比如给他一笔钱,他应该好好打磨产品,但却又投放市场费用,又投放销售费用,产品仍然很烂,不能得到市场认可。

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