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王石:当你很丧的时候,要对生命有期待

生意场 2017-11-06 09:49:35 来源:搜狐

▲有压力,生命才能旺盛

我非常赞成王石说的一句话:一切结果都是好结果。不过任何结果的产生不是没有原因的。王石能够把企业做到今天这么成功,不是因为到了今天才能做好,而是最初的基因和动机所决定。

大是结果,好是原因,不是你的不能勉强。假如基因坏了,那你的事业不可能长久。有很多的诈骗犯很有本事,本事小的能骗 20 万,本事大的能骗 200 亿,到头来还是进了监狱。这就是因为从一开始他的基因就坏了,所以我们做一件事情最重要的是要有良好的动机,有正确的价值观,这样我们对生命,对未来的事业都会有一个特别正向的期待。

把大道理留给自己,小道理留给别人,那你一定很成功。相反,如果把大道理留给了别人,自己天天小道理,你将离想要的东西越来越远。

除此之外,王石的大佬级“人生管理史书”上,还有哪些让人不能忽略的呢?

一、不培养接班人

2005年,牛根生请王石到蒙牛去交流,问了一个问题:你怎么培养接班人?

王石的回答是:我不培养接班人。

为什么不培养接班人?难道郁亮不是接班人?

王石说:

“建设制度比培养接班人更靠谱,万科培养的是团队,建设的是制度,而不单单是一两个接班人。有了制度保障,假如实践证明接班的不胜任,纠错、换人就比较容易。”

不得不说这是很有远见的做法。海尔首席执行官张瑞敏曾说,选接班人是个世界性的难题,他与韦尔奇聊到这个话题时,韦尔奇也觉得选接班人太难,还坦言对自己的接班人也有点不满意。

而王石这种不把郁亮作为接班人培养的心态,反而成就郁亮,也进一步成就了自己。

二、摧毁老板文化

万科成功的第一因,就是职业经理人制度和文化。

对于人治,王石似乎有一种根深蒂固的厌恶与恐惧,他竭力要在万科建立一种制度,使万科摆脱东方式的领袖权威。

不破不立,王石对万科的最大的贡献之一就是在较早的时候就开始一步步摧毁掉万科的老板文化,从而亲手扶植起了职业经理人制度。

王石对于万科的贡献,有两个关键的放弃:

1. 放弃个人股权,这个决定是万科孵育职业经理人制度与文化的前提;

2. 放弃战略上的捷径,不行贿。

前一个之于文化和管理,后一个之于战略,这两个决定使得万科从1997年开始一直到现在始终领跑中国住宅产业。

有制度没有文化,制度就会成为贴在墙上的摆设。很多中国公司面临的就是这个问题,内部人控制问题或明或暗,或强或弱,老板文化弥漫其中。

王石放弃个人股权,股权一直高度分散,使万科真正实现了所有权和经营权的分离,也摧毁了老板文化发生的根基。

三、大胆用人,充分授权

万达董事长王健林曾说:

“万科我什么都不服,就服敢用人,二十多岁,就敢用作一方诸侯,在万达起码三十多岁我们才敢这么用”。

万科创始元老之一林少洲说过:

“王石很放权,他对下面的人特别信任,用人特别大胆,用谁,就把权力给你,他很敢信任,这是王石身上特别突出的一个特点。”

许多万科的少壮派地方公司一把手坦言,在王石手下,真想做事,其实比其他房地产公司要轻松。因为王石是真的大老板,真授权;跟王石不需要搞太多私人关系,用业绩说话;而且王石对事不对人,只要在万科企业文化范围之内,就可以放手去做。

有一次,万科例行调加薪。当时负责人力资源的解冻做完方案后跟王石汇报,王石听完拿起笔就签,一字未看,把解冻惊呆了。调薪在任何一个企业,都是很大的事。

解冻说:“您都不看一下啊?”

“我不是问过你了?你说没问题我就签字。”王石回道。

权力的下放,也需要体制的配合。

2004年起,为了适应未来年复合增长率30%的快速扩张需求,郁亮对组织内部架构进行了大刀阔斧的改造,万科由 “集团总部-市级公司” 的二级架构调整为 “战略总部-专业区域-执行一线” 为主的三级组织架构。

通过部分人事、财务、决策等权力的下放,实现了“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。

四、人本主义的管理

人本主义就是真正实现对人的尊重,万科的做法,核心有三条:

1. 什么是不求完人?

人本主义下的万科文化,对人的假设与其它公司不一样,他们认为是人就有弱点,就有毛病。

不能因为这个人有弱点有毛病就要否定,看不出毛病的人,是不真实的,他们会把人的问题理解得非常细致。他们认为,人与人之间相处久了,相见欢,相处难,边际效应递减,也会彼此光看毛病。

怎么解决这些“客观的毛病”和“眼中的毛病”?

此类问题是制度解决不了的,但文化能解决。

郁亮有一个“斑马论”,他提出了一个问题,斑马究竟是黑底白纹还是白底黑纹呢?

“你看斑马,相信斑马是白底黑纹还是黑底白纹,完全取决于你自己的看法。你觉得斑马是白色为底,那么它的黑色条纹存在,你觉得黑色为底,那么还有白色条纹存在。”

从“人无完人”的观念出发,万科文化很自然地就延伸出“普通人心态”这个概念。

在万科,除了创始人王石是员工们心目中的“英雄”之外,其它人都有种“普通人心态”。普通人到处都是,始终安守度普通人心态却并不容易。在万科的文化中,大家有一种共识,他们就是由一帮普通人用一个文化凝聚了起来,始终朝着同一个战略方向不断努力,从无到有,如今做到了3600亿的规模。

2. 允许说不

在外界看来,中国企业往往有神一样的人存在,王石在万科似乎就是这样的地位,事实上这只是外界对他的神化。

“王石与我在万科只是有相对的权威,绝对没有到说一不二的地步,我们是人本主义的公司,允许并鼓励大家对我们说不,不是说我们的意见就不能变的,我们经常修改意见。”郁亮说。

坊间有一个传闻,万科有一员工名叫彭佳,此人喜逆向思维,多数人反对的事,他却支持,多数人支持,他却反对,且都能说出一堆理由。

彭佳三次离职,郁亮却又三次把他挖了回来。从一点上就能看出郁亮重长远、大气的管理风格。

3. 健康丰盛

这是万科的价值观,乍一看,一点也不“高大上”,但取自人性,触及人性,到达人性,成为了一个有效的动力源。

无论是事业、生活还是运动、健康,郁亮与王石不断用实际行动向员工证明一个道理:

一个人在方方面面都可以实现好的追求,事业可以做大、健康可以管理好、家庭可以处理好。

万科非常注重给员工注入精神力量,影响员工去发现自我、挖掘自我、建设自我。

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