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任正非:少开会,先把确定的事办了!

生意场 2017-10-28 11:29:19 来源:搜狐

“华为现在的运行模型就像牛车一样,确定性的事情也要上会研究一下。为啥呢?……

美国整个军队油料供应就是五角大楼一个士官管理,不是什么将军。”

任正非在加拿大代表处的讲话

2017年10月3日

加拿大代表处经营还好,销售虽小,贡献率较高。各国都要聚焦自己的一亩三分地,对他国的影响,是你成功后客观浸润的。

大家可能都看过美军第二十四师师长的故事:

第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队,在开战前一天,师长临时提出还需要增加两个基数的弹药。战区司令官清楚这根本不可能实现,就先拒绝了。为什么呢?两个基数实在是太大、太复杂了。

这些种类要从哪些仓库调出,装在哪里,投放在哪里,如何配套,多复杂啊;然后把这些东西分类清楚,并运到指定地点,就是更难的一件事情。

但当时会上有装备少将、后勤少将表态说“没问题,你把路途的集结点告诉我们。然后,排山倒海地用直升机群运过去。”在前进的行军路线上,按照多远距离需要补油、多少距离需要补弹药的需求,把集结点物资堆积得像山一样。美军果然一天就做到了!

今天我不是讲这个师长的问题,而是想从美军的后勤保障谈谈确定性工作的快捷运作,并如何建设职员体系,用这个例子来反观我们公司目前在确定性工程上是怎么做的。

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第一,将来“主官+职员”就是精兵作战系统。

职员族是比主官在专业上更精通,是主担处理确定性事务的主管,实行的是首长负责制。

我们公司确定性的事情为什么还要不断拿上会议来讨论,不断地开会呢?

现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起,会又长,又议而不决。开会呢,一大堆跟这个事情不相关的人也来参加,听了半天觉得无聊,耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢,本来确定的事情就又变得不确定性了,运作更慢。

高铁从北京到广州,至少有几千个管理点,每个管理点它本身就是确定性的事情,火车来了按几个指令核对,把道闸给它开了,让它走……,如果过某个点,我们也要拿来研究研究,高铁就变成牛车了。

华为现在的运行模型就像牛车一样,确定性的事情也要上会研究一下。为啥呢?职员体系对自己的业务不精通,不精通担不了责就拿来开会。

对于确定性的事情,美国整个军队油料供应就是五角大楼一个士官管理,不是什么将军。分油这个事情是一个确定的事情,所以他是一个士官在负责,但是士官也有职级高的。日本规定33年军龄的士官经济待遇上等同于少将。

*主席这次对26个士官长授衔时说,找个将军容易,找个士官长难。将军干啥?是对不确定性的战争负责,不是对确定性的业务负责任。

在具体的工作中你很精通,就是主管职员负责制,不是事事都必需开会。

首先,我们要减少会议。我们全球每年召开20万场会议,这还不包括5、6个人在咖啡厅开的会议。

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第二,我们开会来一大堆人,无关的人也要陪会,这样我们的粮食就产少了,所以贡献就小了。

为什么要说这个故事,就是看看我们确定性工作怎么做。每一个做具体确定性业务的职员,如果业务不精通,反复来回折腾,这就是效率低的很大表现。美军体系很伟大,我不是看这个师长受处分,而是看到它的职员系统,就是非作战系统世界第一。

我以前就说美军是世界上最伟大的公司,只是它不讲成本。如果它讲成本,就真是世界最伟大的公司。我们还要成本呀!我们应推动减少10%的会议,减少10%的开会人员。

第二,我们要进一步改革。

比如,我们首先批准了IFS关闭变革,批准了三项费用在代表处审结,就是把许多工作变成确定性,简化了整个公司对这个体系的投入,把不确定性变为确定性。现在LTC变革好像也要开始逐步关闭了。

生活中,我们常常一个新官上来,充满热情,毫无根据就推翻前任的贡献,“你这个程序只产生80%的效率,太低了,我要一改能到90%。”结果,流程是改一点、动全身的,流程效率反倒回到60%-70%了,让编制增加了10%。

每一个流程相关性非常大,要谋定而后动。每个新官上任不去继承人家优良的东西,而是想变。变呢,也不是往产粮的方向变,不是向作战变,而是事务性的变。

今天我们讲怎样去学习美军的士官制度,也包括我们国家士官制度的改革、文职人员的改革,就是主官做战略洞察,业务人员在自己的专业范围内要比主官精通才能打胜仗。

林彪很简单,林彪不可能去管做面条和里面的肉臊子怎么做,不然他怎么打胜仗呢?主官管打胜仗,做面条的人可以面条做得比林彪好,这样搭配起来就是一个胜利。

所以要改革,从发达国家小代表处开始改革去做,建立起各种责任制,甚至你们可以建立一些考试制度。你能不能达到这个标准,就去考,以考促训。

确定性的流程也可以优化,用平衡记分卡模式,每两、三年轮着优化一次。在使用中发现的问题,他输出记录,累积到一定程度,改一次。

我今天的讲话不是针对加拿大代表处,而是讲给全公司听。

我们的会议太多、汇报太多。汇报为什么多呢?是因为不信任。按内外合规的基础上,多产粮食就是英雄好汉,何必要天天汇报、天天胶片呢?浪费那个精力不去作战,干啥呢?

你们要带头改起来,提高运作效率,降低运作成本。我们的员工要提前熟悉合同场景,提前深刻了解解决方案……不看地图,也不看运营商网络拓扑图,不去熟悉合同场景,一天到晚在这里想当然,我们怎么能做出未来呢?确定性的事情为什么不可以提前做?

你们看看满广志,他不就是三十多岁的年轻人,怎么就能把31个红军师给消灭了?第32个红军师也只是一个惨胜,所以中国人民解放军全军都喊“踏平朱日和,活捉满广志”。

能打胜仗的优秀主官都是趴在地图上,我们能趴在运营商网络拓扑图上天天看拓扑图和流量,能找出网络破绽的有多少人?我们怎么才能做到战无不胜?要真真实实地深入网络结构,才能去解决客户痛点。

自豪不是来自华为,而是来自你对作战情况的真实了解和贡献。

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