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赵伯平管理专著: 《从狼性文化到磁性文化》连载四十六

生意场 2017-10-26 09:56:39 来源:中人网

第八章:新挑战

可持续创新

一天早上,一位贫困的牧师,为了转移哭闹不止的儿子的注意力,将一幅色彩缤纷的世界地图,撕成许多细小的碎片,丢在地上,许诺说:小约翰,你如果能拼起这些碎片,我就给你二角五分钱。

牧师以为这件事会使约翰花费一上午的大部分时间,但没有十分钟,小约翰竟然便拼好了。

牧师:孩子,你怎么拼得这么快?

小约翰很轻松的答道:在地图的另一面是一个人的照片,我把这个人的照片拼在一起,然后把它翻过来。我想,如果这个是正确的,那么,这个世界也就是正确的。

牧师微笑着给了儿子二角五分钱。

这则广泛流传的网络故事相信很多人都听说过,都能一目了然于它对企业创新的启发:要学会从事物的反面看问题。

人的思维如同运动着的物体一样,都会有惯性,并且,惯性的大小与一个人所取得的成就和年龄成正比,与知识面正反比(指一般情况下)。譬如,亨利·福特为什么容不得别人对他视若珍宝的T型车有丝毫的不敬和动摇,哪怕是他心爱的儿子?因为它是那么的成功,它为福特带来了那么多的荣誉和财富,它连续多年的畅销不衰早就固化了福特的思维模式:T型车的生产成本可以在流水线上无限制地降低,T型车的销价也可以无限制地降低,一直降到让任何的竞争者都望而生畏,知难而退的地步,T型车因而将是美国公路上的唯一车型,降价将是汽车市场竞争的唯一杀手锏。

我们不由想起了长虹的倪润峰,想起了倪润峰深信不疑的价格战。他们虽然相隔的地域遥远,时间久远,但他们的思维模式几乎如出一辙,太像了,不可思议的成功带来了不可思议的固执。

这就是人性,这就是古今中外所有人的人性。

一个人取得的成就越大、手中的权力越大、年龄越大、知识面越窄,越容易形成顽固不化的思维惯性,越容易一条道走到黑,越需要反:反观、反思、反问、反听、反省、反常、换位思考、换个角度看问题、襟怀坦白的批评与自我批评、反驳、反其道而行之。

反不但为创新所必须,而且必须持续,可持续地反。

一次适时适当的反,只能产生一次成功的创新,诞生一个相对优势的产品或一场效益显著的管理变革。但一则新产品、新管理不会一蹴而就,至高无上,依然有从反面创新的空间,二则市场竞争要求于企业的创新也是长期的、持之以恒的、无边无际的。如此,企业就要不断地反,前赴后继地反,反一次,得到一个新产品,新产品接下去反,反出更新的产品。越反越新,越反越精美,越反越兴旺。否则毕其功于一反,反出一个新产品后,就刀枪入库,万事大吉,意志衰退;就一招鲜,吃遍天,吃老本,吃不下去,就关门玩完。

如果说企业创新的快慢与否要视他们所处的环境而定,是新常态,还是旧常态?是处于中高层次的主流需要,还是中低层次?那么,创新的可持续与否则是绝对的,一视同仁的,不论中高速的创新,还是中低速的创新都需要生存不息,创新不止。

可持续的反,可持续的创新,可持续的中高速创新正是中国企业在新常态下面临的新挑战,一个十分严峻,难以跨越的新挑战。

为什么这么说?因为我们中国人,传统上一讲与创新有关的反,就是个体修身养性意义上的自省、内省、反省,就是老子的“反听之谓聪,内视之谓明,自胜之谓强”。管用吗?虽然不能说一点用没有,尤其是人在危难之中时,但非常有限。高压之下,你让一个人偶然的、间或的反省一下并不难,难的是顺境之中,你让一个人长期的、主动的、持之以恒的反就难了。不信,谁能举出一个这样的例子来,一个经得起时间检验的例子来?

政治人物不谈,就说企业家。反自己定下的制度、自己开发的产品,既可能碍于视角,自己看不到自己的毛病,也可能限于自我手术效应,自己下不了手。怎么办?只有靠机制,靠制度。制度是刚性的、一视同仁的、必须执行的。你不反别人,别人一样要反你;你磨磨蹭蹭不肯反自己,别人可不客气,于其被动,不如主动;靠把外部的竞争制度移植到企业内部,像在宏观的市场层面那样,在员工、岗位、部门之间,确立起鼓励竞争、鼓励反思、反观、反问、反省的制度。反得好的受奖赏,不能反、不肯反的遭淘汰。

为此,我们借此向中国企业力荐一个“合理对抗的创新机制”。

给企业的每一部门经理、团队领导配备一名集举错、创新、叫板职责于一体的对手。这个对手不是部门经理、团队领导的副手,不属于行政管理人员的序列,不具有管理职能,和一般员工一样,有他的日常工作。其专有的举错、创新职责是通过他在工作中的观察与思考来履行。不过,这样的对手毕竟不同于一般员工,他的文化素质、创新能力、业务技能要高于一般员工,是员工中的佼佼者。因而,他除享有一定待遇外,还享有履行职责所必须的权利,如查阅内部资料权、列席有关会议等。他的举错、创新、叫板职责具体有:一、负责对本部门现行规章制度、标准定额、操作规程、技术攻关、新品开发、工艺设计文件中的缺陷,及执行中的存在问题进行查找列举;二、针对上述不足,在调查研究、虚心听取同事意见、集思广益的基础上,独立思索,积极和创造性地提出改进的意见措施;三、作为对手,在年终岁首的部门经理、团队领导考评和选聘中,以自己的特色管理、创新方案与之竞争、叫板。对手产生的途径多种多样,不拘一格,可以是员工毛遂自荐,也可以是他人举荐,或是从经常的合理化建议征集中、内部技术市场招标中发现,但不管是何种形式都有必要经考核择优上岗。对筛选取出来的对手,要实行严格的汰劣制度,每年的淘汰率不得低于30%。相应的对部门经理、团队领导也要保持一定的汰劣比例。如此,既能保持企业中层管理队伍的稳定与连续,又使对抗真正做到顶真碰硬,而不至流于形式,徒有虚名。

如果说对抗尚有其残酷、非理性的一面,令人生畏,容易剑走偏锋、偏失于狼性文化,那么给对抗加上合理的限制,使对抗具有规范性、公正性、有益性,则如此的合理对抗就毫无二致于磁性的竞争。

规范性是指对抗的方式方法、评判标准事先用一整套规范进行调节好;公正性是指对抗规则的制定,对抗双方孰优孰劣的评判都是公开、公平、公正的;有益性是指对抗以有益于企业的发展为原则。规范、公正、有益的三重防腐,将确保合理对抗的双方只能凭真本事,凭自己更强的磁力去击败对手(注:这里的合理对抗既可以公开进行,也可以在企业内部网络上,以可追踪,可核查的用户名进行)。

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