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高激励性的目标管理,一定是这样设计才更有效

生意场 2017-07-03 15:32:07 来源:中人网

导读:

目标管理:是以相信人的积极性和能力为基础的,组织各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去干,而是运用激励理论,引导职工自己制定工作目标,自主进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价。

目标管理通过诱导启发职工自觉地去干,其最大特征是通过激发员工的生产潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

案例:

在同一座城市有两家大型连锁药店,他们针对门店的营业员采用不同的目标管理方式:

A药店:

目标下达到门店,根据目标达成情况,对店长、营业员进行评价,然后根据评分来分配相关的奖励。其模式讲究的是团队协作、共同达成。

B药店:

目标下达到门店,再细化到个人,个人目标占80%、团队业绩占20%,为了实现这个模式,公司投资百万元完善信息系统,确保可以随时记录每个营业员的具体销售情况。

高激励性的目标管理,一定是这样设计才更有效,最终实现员工自动自发(附方案)

目标管理 目标激励 绩效激励

你认为哪一种模式好呢?

而我认为,好的结果永远是对的。

5年前,A药店是全市最大的药店企业,5年后B药店超越了A药店成为行业老大,而且销售额与利润都比A高一倍。

这个小案例揭示了一个人性的真理:员工为自己而做的力量,远远大于为团队而做。我们不要期望员工有多么好的团队精神,每个员工做好自己的工作,再给团队贡献一份合力,这是现实而有效的方向。

现状:
在传统的目标管理当中,我认为有三个问题!

  • 第一 目标没有办法进行有效的转化

  • 第二 这个目标的支持、他的计划和行动,没有有效的进行一个厘清。

  • 第三 就是目标没有给到足够的激励

因此,传统的目标管理,没有办法令到目标具有极强的可行性和可达到性。因此, 目标下达的过程就是有效进行转化的过程。

这么多年,总结企业在制定目标不能生成有八大主要罪证:

  • 不切实际。

  • 强行下达。

  • 激励力度不足。

  • 只设定物质激励。

  • 缺乏支持。

  • 只关注结果。

  • 检视不力。

  • 计划和目标不一致。

这八大主因,是我在服务企业在落地绩效过程中经验总结.每一条都感觉是目标致命的打击,有一条没有做好,都会或多或少地影响达成目标结果。

对照一下,你企业是否有同样存在的这些问题呢?你打算如何解决这些问题呢?

思考:目标制定下去后是否可以经常调整呢?

有一家企业订了一个指标叫“目标准确率”。我就问这个老板为什么有这样指标呢?

老板说:有三个目的:

  • 想让员工有目标感。

  • 培养订目标的能力。

  • 是想让员工有经常达到目标的成就感。

因此,一方面,他用这个指标检测员工拟订目标能力,另一方面经常修订目标,目标订高了就及时下调,目标订低了,就果断上调。

结果可想而知,这家企业从来没有达到过这个老板心中真正目标。

因为他们从来就没有真正做过目标管理,经常修改的目标本质不是目标,而是把目标当做计划来管理。

真相考核的追求公司要的,激励才是员工需要的

如果能挑100斤,而你只愿意挑60斤,那么你只能维持60斤的能力。如果你尝试让自己挑110斤,逐步加码,你就会很快拥有挑200斤的能力。

你本来可以有房有车有存折,现在只能租房公车月光族。人的一生就是要玩大于自己的游戏。做大自己,才能突破自己,这就是成长!

那么一个优秀的目标管理体系如果在公司里面要发展的话,要解决好以下8个问题:

高激励性的目标管理,一定是这样设计才更有效,最终实现员工自动自发(附方案)

一家企业如何令员工从挑100斤的能力开始,建立可以挑200斤的能力?

首先要给员工设立挑110斤的目标,然后逐步增加这个目标。其次,要解决一个核心问题,员工为什么要挑战110斤、200斤,他挑60斤不是很舒服吗?

  • 设立好的机制,激发员工完成公司要的目标,实现双赢(员工得到好的回报,公司达成好的成果)。

  • 设立好的激励计划,是以员工的需求为方向的。

如果把这个目标或考核指标多少斤都给换成“钱”,不知道员工状态又会怎么样呢?呵呵

高激励性的目标管理,一定是这样设计才更有效,最终实现员工自动自发(附方案)

那么如何通过目标管理如何来实现员工自动和自发呢?

高激励性的目标管理,一定是这样设计才更有效,最终实现员工自动自发(附方案)

第一、给员工清晰明确的目标,这个目标不是企业强行下达的,一定是员工心甘情愿 、自愿自发的接纳的。’

第二、 将目标转化为员工自己的目标,让员工为自己做 ,这个转化的过程,当然有很多种方法,让员工心甘情愿的接纳这样的目标。

第三 、订立以目标为导向的计划,这个我们的计划注意了,不再是以时间为导向,而是以目标为导向的

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第四 、建立制定个人与团队相结合的短效激励,个人的目标和团队的目标是相互结合的一种短期的激励

把它制定完成,而不是给他画饼,我们讲, 企业要懂得画饼,但是, 还要懂得让员工知道,我现在做到了 ,现在就有激励的一种东西。

第五 、总结、清理、自我完善

让员工在不断的完成目标的过程当中,都在做自我的厘清,反省自己在过程当中存在的问题,哪些阻碍自己去达到我的目标。

第六 、不断的强化员工的信念

让员工有更高的思维和格局,让他知道我为什么达到这个目标,达到这个目标是为了我个人的利益,还是为了改善我家庭、改善我的父母。改善我的孩子、还是为了我更高的人生成就,还是为了实现我更高的价值的一个目标等等,不断的建立他的信念。

今天小编和大家分享介绍一种关于双向驱动的目标激励方法,具体操作详见附件!这个方法特别在一些销售、业务单元中等团队目标管理PK中特别好用,拿来调整一下就能用。下面方案,我是拿业务团队来做设计讲解的。

当然,现实每一家企业情况、特性不一样,自己也要慎重选择,要根据自己企业情况来调整使用的。如有什么疑问,也可以随时联系小编交流探讨的。

目标如何定才合理?

做双向目标驱动不难,难的是目标员工能否接受。最好的目标应该是员工自己定的,而不是老板或上级下达的。

附方案:

双向驱动目标激励办法

第一: 组建方阵

根据员工过往历史业绩表现,将员工分列为两大方阵:A方阵与B方阵

A方阵成员:1、2、3、4.......

B方阵成员:a、b、c、d......

说明:少部分有特别情况可以不入方阵PK,但也需要订个人目标。

第二: 订立目标

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第三:目标PK

1、每一方阵选50%作为主要奖励对象(如6人,即前三名)。

2、根据A\B方阵实际业绩排名,兑现奖励。

第四: 奖励来源

1、员工目标PK金:员工实际业绩结果超个人目标的,每超一定额度交纳PK金,而低于该个人目标的,也要交纳PK金。

举例:甲订了目标10万,实际达成8万,要交200元PK金。若实际达成12万,也要交200元PK金。

2、公司跟投:若实现了底线目标的,公司根据团队交纳的PK金总额,拿出同比例金额的奖金投入PK金。也可以根据整体业绩结果提取一定比例的奖金投入PK金。

第五: PK激励

1、以下情况奖励会打折,按5折奖励

1)在订立个人目标时,在同方阵里排名在后50%的。

2)虽然实际业绩结果排名前50%,但个人目标未实现100%达成的。

3)公司底线目标未达成,公司不投入奖金,从个人的总PK金中拿出50%奖励给前50%的同事,余50%计入公司年度目标奖励。(这种情况之下,以上两项打折即可免除)。

4)奖金打折后,员工的PK金还有余额的,计入年度目标奖励。

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第六: 明确规则

1、除公司指定人员,其他业务型人员必须订立目标,且不得低于公司规定的个人底线目标。

2、新加入的业务型人员,第一个月可以不定目标。自第二个月起必须加入此PK活动。

总结:

一个好的激励计划,是以员工的需求为方向的。考核是追求公司要的,激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么,员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求,获得员工的认同与能量的给付,最终实现共同的目标。

有更好的建议和观点,欢迎留言或增加微信小编交流的

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