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盘点10位商界大佬的用人心得,招招受用

生意场 2017-05-31 10:50:20 来源:搜狐

  近期,多家企业高层频频变动。联想集团宣布高层变动,刘军回归;欢聚时代(YY) CEO陈洲提出辞呈,李学凌代任;乐视时不时冒出的高管离职,也总是挑拨人们敏感的神经。用人从来都是企业的难题。正如陈春花教授所说,所有的成功最终都是人的成功。究竟如何用人?这里10位商界大佬分享了自己的心得。第一步:这些人,必招  

  郭台铭:喜欢用没有退路的人

  业界曾流传一句话:郭台铭喜欢用没有退路的人。一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则,就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。郭台铭本人的创业史就是没有退路后,一步一步闯关过来的。因此,这种逻辑也不难理解。给已经吃饱的人一碗饭吃,不但用处不大,而且他也不会感激你,但是给饿肚子的人一碗饭吃,他不但会全力以赴,而且还会感谢你!  

  郭广昌:强调悟性和狼性

  瞄准最强我们招人,两个方向。要么,瞄准中国最强的团队,来了就能投入战斗,可以考虑整建制引进;要么,就招30岁左右、最有潜力的人。如果现在不重视这个人才问题,那么3-5年之后就积重难返了。多些狼性、邪性“听话”这个标准不行。作为领导者首先要多些好奇心,多些狼性、邪性。要有很强的意愿,要有激情。一个人有激情,他就会想办法,把资源组织起来,执行力也有了。会学会悟会听会说首先,要有不断学习的能力,突破专业的限制,跟上集团发展的步伐;第二,要有悟性,考虑问题比别人多那么一点,看到细节能够明白人家的需要,要懂得人;第三,要会听,特别是要听出人家话里的声音;第四,要会说,汇报要善于讲重点,坏事情也不要遮遮掩掩。  

  季琦:组建团队,要用三个“shu”人有很多创业者,在早期都为组建团队而发愁过,以我的经验,可以总结成“三个shu”。第一个shu:熟人,你一定要找自己身边的人,熟人、朋友、同学、亲戚,我觉得这是一种找人的方法,而且也是最有效的方法。第二个shu:俗人,也就是平常人,但你一定要找有饥饿感的平常人。第三个shu:淑人,也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位,但是品德不好,替换的成本就很高了。在初始团队里面,成员的品德或者人品依然是非常重要的。  

  刘强东:京东用人遵循“七上八下原则”

  京东人事管理的八项规定中,有一条重要的用人原则,就是“七上八下原则”。内部员工包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。同时强制性规定,80%的管理者都必须内部培养提拔,只允许20%从社会上招聘。一定比例的新鲜血液,使京东不会变成一个封闭化的组织,这样才能保证公司真正的文化、价值观落地生根。第二步:这些人,别用  马云:这种员工必须清除

  公司员工一般分为三种:一种是“野狗”式的员工,这种人虽然能力很强,但是态度很差,严重影响公司的团结,必须清除。一种是“小白兔”式的员工,这种人态度很好,待人热情,团队意识也不错,但是能力很差,做不出业绩,也是迟早要被淘汰的;一种是“猎犬”式的员工,这种人不仅能力很强,而且态度认真,待人诚恳,团队意识强,正是我们珍惜的人才。  

  周鸿祎:五类员工不能用创业不易,辨人更难。反思过往,有五类员工不能用,如不能迅速处理,就会影响团队的凝聚力,有害无利:张嘴说谎的,自我膨胀的,心胸狭窄的,吃里扒外的,拉帮结派的。  

  姚劲波:提出离职的不要留如果有人给你提出离职,就不要留了。一个人向你提离职,再留下的可能性很小很小,我吃了很多亏,发现挽留是无用的。中国人的特点是什么,他向你提离职的时候,他已经签好了新公司,你的努力会让你有挫败感,花了很多精力都不成功,或者偶尔留了半年,半年他又走了。  

  第三步:好员工是磨出来的  任正非“四砍法”:砍赘肉、手脚、屁股、脑袋

  砍掉惰怠的“赘肉”首先,要砍掉不劳而获的幻想。丢掉速成的幻想,学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神,想提高效益,必须把精力集中在一个有限的工作面上。其次,砍掉居功自满的思想。一方面撩动着胡萝卜,通过“金牌员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖,激励员工奋斗;另一方面又挥舞着大棒,通过员工集体辞职后竞聘上岗(2008年)、废除工号制度、干部后备队项目(员工淘汰后再改造再学习项目)等,涤荡员工惰性。最后,砍掉封闭狭隘的理想。思想上要有大格局、大视野,具体讲有三层含义:1.工匠精神。工作是否可以再优化?今天与昨天比,是否有进步?与标杆公司的差距是否在缩小?时刻保持危机感,不骄不躁。2.自我批评的精神。3.在思想上保持开放、妥协和灰度,破除封闭的、僵化的、狭隘的思想。  砍掉高层的手和脚高级干部要砍掉他们的手和脚,只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄,要保证公司进攻的方向是对的,进攻的节奏是稳妥的,协调好作战的资源是最优的。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去,关键是要指挥好团队作战,不要用手脚的勤快掩盖思想上的懒惰。  砍掉中层的屁股华为公司要强大,必须要强腰壮腿,中层就是“腰”,是中枢。砍掉中层干部的屁股,有三层含义:首先,要打破部门本位主义,不能屁股决定脑袋,只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化。其次,走出办公室,下现场和市场,实行走动管理。答案在现场,现场有神灵。中层干部要将指挥所建在听得见炮声的地方,要亲赴一线指挥作战。最后,干部的眼睛要盯着客户和市场,屁股对着老板。  砍掉基层员工的脑袋华为公司的员工都是高级秀才,如何把清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”?任正非在各种场合强调要服从组织纪律,建设流程化组织,建立业务规则。他在致新员工的一封信中明确指出,华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”,不了解情况,就给公司写个万言书,指点江山。基层员工必须按照流程要求,把事情简单高效做正确,不需要自作主张,随性发挥。  

  柳传志:循序渐进,德才并重

  循序渐进:撒一层土夯实了再撒一层中国话说,“用人不疑,疑人不用”,你得相信他,以后才能用人不疑,不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑,这就乱套了。所以联想有一句话,“撒一层土,夯实了再撒一层”。用人时,不能大幅度进来很多人,一下就把文化冲击了。还有,培养出领军人物,拿裁缝为例,先给他一块布,裁一个鞋垫怎么样;确实行,再给一块布,做一个短裤;再行,再给好料子做西服。德才并重:如何考察“后脑勺”“领军一面”的人,或者进到你班子里的人,德才要并重,对德的要求还是很高。否则会造成很多麻烦,让你吃不下,吐不出去。但选人的时候没法从德开始,首先是从业务的感觉做起,连续几个季度要关注他。关注的方式要注意,不能光看业绩本身,在联想,强调的是要能干会说。会说不是表达嘴头多流利,而是说怎么做的,考察这个人有没有偶然性,有没有用人胸怀。如果很好,就可以提位置,觉得他可以领军一面时,可以做大幅度调动,原来做业务的不做业务,甚至做管理学院、战略研究都有可能。要360度考察,注意后脑勺。德的研究不是跟你如何接触,要看与老板无关的事是怎么对待的,是不是真有做事的基本道德标准、心胸。

  稻盛和夫:用“笨蛋战术”培养人才

  集合“笨蛋”,攻占新市场为了事业的成功和培养人才,我的办法是:把第二、三把手留在大本营,拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征,奔赴海外,去开辟新的据点。我出征所带的兵卒,就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当,就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”。把这些“笨蛋”集合起来,去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。在这过程中,原本那些在本公司被埋没的人,不够活跃的人,被我带到前线,与我同甘共苦、一起战斗,从中受到锤炼。采用这种战术,第一把手要承受极大的辛劳,所以我一般不推荐。但是,这样做对培养人才有很大的好处。采用“笨蛋战术”有一个条件,就是大本营能持续维持高收益,这样才能给很多员工提供表演的舞台,让他们有时间进行严酷修炼。同时,也能让我这个领导人具备信心,在事业成功之前决不放弃,与员工们一起战斗到底。  

  端着机关枪逼干部冲锋在月例会上,我会对有关问题的当事人进行严厉的追究,以至在场的其他人也感到尴尬,如坐针毡。我是这么想的:新事业也好,现有的事业也好,本来就不应该做不好。之所以没做好,是因为干部有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的干部,我会这么说:“你害怕敌人打来的枪弹,所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看,我这里正端着机关枪,要从后面打你。反正后退也是死路一条,你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”只有被逼入后无退路的悬崖绝壁,人才可能发挥出真正的价值。当然,如果在各种努力都无法进展,当事人已经束手无策之时,最高领导人就要拿出勇气,做出撤退的决断,背负一切责任,承受一切责难。虽说要将人逼入穷途末路,但最后让部下牺牲,全部玉碎也不行。进攻的命令,谁都能下。但失败了要下撤退的决断,这事只有最高领导人才能做。只有领导人具备这样的境界,才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验,培养他们成为优秀的人才。

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