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海底捞张勇:丢掉KPI,管理绕不开人性

生意场 2017-04-25 13:46:27 来源:餐饮老板内参

  4月22日~24日,2017(第十届)中国绿公司年会在河南郑州举行。今年的这场企业界顶级盛会一如既往大咖云集,马云、马蔚华、刘永好等“中国企业家天团”一应出席。

  在“创变者论坛”上,海底捞掌门人张勇做了《让成本中心创造价值》的主题演讲。

  “如果想知道什么叫名不副实,你去海底捞看看就知道了。”延续了一贯的“自黑”和“接地气”,张勇上台一开口,就语惊四座,引来全场的掌声和笑声。

  这当然是谦虚和幽默。张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”,他的意思是,无论企业名气大小,“惶恐的是,内部都有问题”。比如,在KPI上,海底捞就走过很多弯路。张勇还用4个段子来举例说明,引人发笑,又发人深省。

  一、海底捞在KPI上走过的弯路

  1、KPI并非越细越好

  当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。在KPI这件事上,我们是走过弯路的,比如我们曾经尝试把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。

  所以我们就写了一条:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。这下完蛋了,来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上。

  最好笑的是手机套。有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。

  这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!后来我就发现,老师早就讲过了,每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

  2、考核翻台率的坑

  后来我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。我不考核你赚多少钱,我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊,翻台率高就意味着赚钱不就多了嘛。

  结果有一天,我在北京一家店,电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼,你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟,也是没位置的!”

  我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗,客户已经不满意了。这还怎么做生意啊?后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。

  这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了。

  二、去掉所有KPI,只考核一个柔性指标

  但是总得考核啊。后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。

  我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错”啊,这个“不错”就形成了。都没有什么指标,但是传递得非常准。

  我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。

  顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。

  怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了,你不能把差的说成好的。

  我把我所有的店分成ABC三级,A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。

  三、为什么我号召餐饮老板用计件工资?

  1、避免因管理者造成的不公

  在美国,服务员是很努力的,一个小伙子可以看八张桌子,动作迅捷,还会跟你聊天,关心你。因为他们有小费制。小费制整体还是不错的,我给你服务,你给我付钱。而我们的管理是,我给你服务,到店长那里去拿钱。

  当管理幅度很小的时候,他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候,他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。

  所以我就决定,我来拿这个“小费”,给你按工作量算。在餐饮行业,我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板,要用计件工资。

  2、避免“非正式组织”的负面影响

  计件工资就是干得多挣得多,表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。

  一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好,你把他树成先进的时候,对他其实是很大的“打击”。

  我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃,其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,大家加把劲吧。你猜其他人怎么说?他们说,“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。

  他可能拿了一点奖金或者奖状,但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。非正式组织的作用在这里面大到什么程度?

  我曾经见过一个小伙子,干得可起劲了,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙,干完这个干那个。我说这是个好苗子啊,要提拔他。结果我们杨总说,不用提,他已经辞职走了。

  为什么啊?真相是这样的:吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了,“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了”。——他不是为了海底捞在奋斗,他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

  你看,我想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊,但事实的真相不是这样的。

  所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少,一下就简单了。

  我们学了太多正式的管理方式,不能说它不好,但它的边界是很明显的。

  四、结语

  在张勇看来,餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质。

  怎么解决这个问题?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。

  中国管理学家说,知贤之近途,莫急于考功;西方管理学家说,没有考核,就没有管理。说的其实是一个意思。

  当张勇说,海底捞丢掉了所有的硬性KPI,海底捞既要正式化管理也要非正式化管理,其实是在强调——管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。因为在这背后,绕不开人性。

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文章关键字: 张勇
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