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贾跃亭的海水与火焰:回归理性还要“做绝”产品

生意场 2016-11-08 08:14:29 来源:百度百家

  是被巨浪吞没,还是把海洋煮沸?11月6日,贾跃亭发布的全员内部信,既是反思,但同时也是新的出征檄文。“把海洋煮沸”,这的确很贾氏风格,尽管打了问号。

  面对乐视市值缩水、屡被质疑资金链之后,贾跃亭信里的反思直指乐视当下面临的核心问题,他称公司扩张太快,资金资源不足,乐视将不再烧钱布局新的子生态,转向深耕已有7大子生态,做深做透现有市场。

  能直面问题,并很细节地谈到乐视手机、乐视汽车的困境,能看出贾跃亭反思到位,正在回归理性。但如何做深做透现有市场,并进一步走出乐视“困境”?

  三年多前,寰寰姐曾经深入采访过乐视超级电视X60的研发全部过程,深刻地感觉到了“老贾喜欢做事把事情做绝了”。

  今天,在生态布局上、在全球化发展上,贾跃亭仍有着“做绝”的狠劲,所以步子迈大了。当乐视回归理性之时,事实上还需要乐视在产品层面“找回”做绝的初心。

  前不久,采访一家互联网企业老总时,对方谈到“生态投资”,现场有人立刻说,“为什么你们也要用生态这个词?因为一说生态,就让人想到乐视和贾跃亭。”

  行业各方都不约而同走上生态之路,这也侧面证明了贾跃亭信里所反思的“生态战略布局已经完成,乐视模式被认可”是对的。而且更“可恨”的是,乐视和贾跃亭已经牢牢把生态与乐视划上了等号,这更是某种思维和意识的“占领”。

  换言之,在互联网走到生态的今天,乐视已经成了一个符号、一个标签。此刻,乐视的反思以及未来如何发展,更值得人们关注。

  海水:必须而且必要的过程

  早在内部信之前,贾跃亭曾在公开场合说过,乐视资金紧缺,甚至已经开始有所谋划,想要从烧钱扩张转向深耕现有业务,却不想几个全球化大动作下来,资金紧缺问题提前加速爆发。

  也可以看到的是,贾跃亭对于乐视的战略规划早有谋划,一步步推进,先是生态布局+全球化布局完成,然后他要着手进行第二阶段的深化战略。只不过,这一步比他预想中提前发生了。

  过去12年间乐视蒙眼狂奔,已经完成的互联网技术与云计算生态、内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态、互联网金融生态这七个子生态也是布局规划之中的,另外,全球化是乐视今年的重点。

  一边生态持续布局,一边全球化布局,所以,乐视必须要完成一系列投资。今年7月宣布以20亿美元100%收购美国智能电视厂商Vizio,5月以29亿人民币100%收购世贸股份旗下财富时代房地产资产。去年还完成了酷派、TCL和易到用车等公司的投资,其中,投资酷派和TCL共花了40亿元人民币。

  这些完成之后,乐视的生态故事才能画出一个基本而且清晰的轮廓。某种意义上,在这一战略之下,今天乐视面临资金困难,也是必须而且必要的过程。

  也正是有所准备,所以能看出的是贾跃亭对于当下乐视问题的反思比较到位。员工信中,贾跃亭称,乐视在这两年犯了三个错误,导致问题爆发:

  首先,LeEco的节奏过快。“乐视生态战略第一阶段,以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时,全球化战线一下子拉得过长。我们无法把力量集中在一个点上,虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土,但粮草供应不及时,后劲已经明显乏力。”

  其次,融资能力有待加强。“资金和资源其实非常有限。一方面乐视汽车前期投入巨大,陆续花掉100多亿的自有资金,直接导致我个人对LeEco的资金支持不足;另一方面我们的融资能力不强,方式单一、资本结构不合理,外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。”

  第三,人员发展过快,有大企业病。乐视全球从6000多人扩张到13000人,人员扩张速度业界罕见之下,“没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养,当我们的管理能力没有跟上的时候,随之出现了大公司病苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。”

  贾跃亭的反思,从战略、融资到企业组织,这些的确是乐视当下面临的核心问题。反思到位,才能带来彻底改变。

  火焰:认准生态调整战略

  贾跃亭一边反思,同时也提出了调整方案,基于对生态战略布局的大方向之下,进行深耕业务的转变。

  首先,聚焦,不再烧钱扩张。“七大子生态独立奔跑、快速扩张要至此告一段落”,贾跃亭具体还提到,即将发布人工智能战略(LeAI)及新品,但AI不会成为新的子生态,而是贯穿于各业务中。

  其次,建立生态型销售平台,打通线上线下,发力自营平台。贾跃亭强调,手机业务不赚钱的原因之一是走了传统渠道,而不是像乐视电视一样采取自营渠道,使得手机的部分营收流入其他渠道。今后要加强自营平台,并将手机、电视等现在出于分离状态的各销售体系都打通。

  贾跃亭在公开信中表示乐视超级手机在推出一年多的时间里销售了1700万台,但此刻手机却面临供应问题,“再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题,导致供应紧张,对手机业务持续发展造成极大影响。”所以,针对手机供应链的问题,会把非上市公司内部的资金要尽快筹集起来解决这一问题,同时也正在外部推进一些融资。

  第三,反哺股东。LeEco将加快反哺乐视网节奏,加快生态价值的释放和业务变现:通过产品创新和商业模式创新,智能终端的销量要带动会员付费业务和广告收入快速增长。“如果LeEco在美国的内容开放战略(OpenEco)取得成功,我们还要把它引入国内,让乐视视频成为全球内容开放平台。”另外,乐视在全球的扩张发展,随着布局的完成,也会利于乐视网的成长和股东的获利。

  第四,打造生态型组织。如贾跃亭所说,乐视已经进入战略第二阶段,必须启动乐视历史上第三次、也许是最艰难的一次变革:组织变革——以经营为导向、以协同化反为己任、充分投入、勇于担当,对不合格的高管要坚决清除出队伍。

  更重要的是,生态型组织将随之进化。为了避免渠道割裂和市场冲突、为用户提供一站式购买服务体验,会快速建立生态销售与服务平台,并打造生态EUI平台,实现生态资源高度整合,打通整合互联网应用业务和付费会员业务等。

  事实上,不再扩张、加强融资、强化手机自营等层面,都是乐视必须要走的变革之路,但从中可以看到的是,乐视进一步强化生态型组织,这一点表明,贾跃亭反思真正落到了根本。

  七个子生态,各个部门各自为战,并相互竞争,这其实一方面有利于乐视内部的发展,但同时也不利于协同作战。现在,强调生态型组织无疑是乐视从内部进行彻底变革的信号。

  如何把海洋煮沸?产品层面的“做绝”

  面临冰冷的海水,贾跃亭在反思;反思之后的调整方案,让乐视员工和股东们看到了火焰升腾的温暖和希望。但不仅如此,贾跃亭还提到了“把海洋煮沸”,这是乐视以及贾跃亭反思之时包藏的更大野心。

  生态模式是未来,这已经无须多言,乐视的全球生态布局已经初步完成,但如果要实现“把海洋煮沸”的更大目标,仅有这些还不够,在我看来,乐视还要找回当年研发乐视超级电视时的“做绝”,这是产品层面的做绝。

  乐视超级电视推出之时,不仅产品层面让人惊艳,更形成了电视产业的冲击。而乐视手机推出这两年间,做到了如同乐视电视一样的行业震撼了吗?当然,相比于电视行业,手机行业的竞争更为激烈,要想惊艳更难。但反过来也可以说,乐视手机还有发展空间。

  乐视网、影视内容、乐视汽车、乐视云、乐视金融等等,与同行相比,乐视布局了,但还没有达到极致,还没有“做绝”。

  尤其是对乐视的生态模式、生态布局而言,用户入口则是成败关键的核心。乐视生态这盘棋,初步落子、占位都已完成,不再扩张、加强融资等乐视的未来调整方向也对,下一步则是需要一个爆款、一个棋眼来盘活整个棋局。

  乐视已经回归理性,而贾跃亭也应该回归产品初心。更重要的是,乐视在各个子系统、产品线上,仍有“做绝”的想像力和发展空间,这才是乐视让人们看好的根本。

  也只有这样,乐视才能把海洋煮沸。而这,也是生态模式发展的未来。

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