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万科之争这堂MBA实战课上,管理者应掌握的关键要点

生意场 2016-07-21 16:41:10 来源:浙商管理评论

  这场撕裂发生在万科的管理层与新股东、老股东之间、大小股东之间,甚至延伸到了整个中国的财经界、企业界。

  这是坏事吗?看起来确实不那么好,但也没人们想象得那么坏,至少从知识积累、社会进步的角度看,是好事。

  我们可以看到,这次事件激发了人们进行大量的思考、辩驳,发展得越来越深入和广博,固然因为利益、情感、逻辑和价值观的掺杂,辩论效果并不好,很多时候不过是自说自话,自我举证。但是请相信,这只是开始。在未来的五年、十年里,激烈情绪随风逝去,更多事实和数据加入进来,会有更客观的反思和评价,也会初步形成一些社会共识。

  如果真有那么一天,当是这次事件为社会做出的最大贡献。

  这次事件引发的争论焦点很多,限于篇幅,本文只关注其中最核心的三个。

  焦点1:企业是谁的?投资者的,还是企业家的?

  当2015年12月,王石明确表示不欢迎宝能时,舆论一边倒地批评王石:你只是企业的管家,是打工的,怎么还对主人挑三拣四的,这不是**吗?!这是典型的、严重的“内部人控制”!就我观察,凡是资本圈子的人无不持有这样的态度,可称其为资本逻辑。

  但有另外一批人,包括秦朔、吴晓波、傅成玉、周其仁等人认为,万科从无到有,从小到大,不仅规模全球第一,而且文化、品牌广受认可,公正、透明,难得的中国好公司,王石及其团队居功至伟,他们根本不是一般所谓的职业经理人(况且王石本有机会成为大股东的),而是企业家,万科几乎就等于他们,把王石这样的灵魂人物赶走,万科将“不万科”了,前途堪忧,甚为可惜。这种观点强调企业家之于企业的重要性,我们称其为企业家逻辑。

  两种逻辑之争,可大致化约为“规则or情怀”。相当多的人特别是经济学、法学、金融背景的人非常强调“规则”,甚至鄙夷“情怀”。文明社会自然要讲规则,这是前现代社会向现代社会转变的重要标志,然而如果视“情怀”(可理解为理想、核心价值观、对非财务要素的关注)为敝履,斥其为忽悠和哄骗不明真相大众的工具(这样的情况当然很多),恐怕又走过头了。毕竟,万科的“情怀”是被证明的,也是它在行业中被普遍推崇的主要原因。

  在管理学经典著作《基业长青》中,科林斯和波拉斯考察了美国商业史上经营业绩最为卓越的18家公司——他们称为高瞻远瞩公司,得到的一个重要结论就是,与其他企业相比,这些公司都有强烈的使命感,有利润之上的追求,致力于解决人类社会某方面的问题,强调社会贡献。近些年取得巨大成功的苹果、谷歌、特斯拉莫不受到理想、价值观的激励。

  两种逻辑之下,企业的价值是不同的。有段时间流行“养猪论”,说办企业不能把它当“孩子”养,应该当“猪”养,养肥了就卖,还可以买别的企业,养肥再卖。这就是资本逻辑,对他们来说,企业是法律实体、财务实体,是一头头“猪”。他们会关心“猪”心里怎么想的吗?开不开心?不会!他们只关心财务收益。KKR、黑石等私募基金就是典型。而企业家逻辑是把企业看作社会实体、生命实体,当“孩子”养,希望“孩子”发展得好,长命百岁。为什么王石反对姚老板?因为他认为两者对待企业的逻辑是不一样的,不是一类人,他不想自己视为“孩子”的万科,成为别人秤砣或屠刀下的“猪”。

  逻辑不同,冲突难免。规则之下,企业家处于弱势,常常成为出局者。然而,离开企业家的投资者之于企业会有多大价值呢?如果企业的竞争力受损,这样的权利有何意义?历史已经非常清楚地告诉我们,单纯地坚持资本逻辑不利于企业的发展,“企业是投资者/股东的”的观点早已过时——尽管直到今天大众还普遍这样认为。

  对这个观点的第一次挑战,是在20世纪初。大公司如同雨后春笋,职业经理人阶层借机成为公司实际控制人,并随着股权和期权激励等工具的使用而“双元化”了——既是经理人,又是股东。之后,这样的趋势扩展到管理、技术和业务骨干,乃至普通员工身上。这样的趋势代表什么?代表着是财务资本和智力资本的结合,智力资本的价值得到承认。

  更近的挑战发生在过去20年里,一些创业的企业家们,通过特殊的制度设置(AB股、合伙人),掌握了远比股权大得多的控制权。比如,马云和蔡崇信是阿里巴巴永久合伙人,联同其他合伙人控制了阿里巴巴董事会一多半董事的提名(6/9);再如,截至2016年一季度,刘强东持有京东16.2%的股份,但却拥有80.9%的投票权,因为他持有的股份是B类股,每股拥有20倍投票权。换言之,只要刘强东的股份不低于4.8%,就可控制这家公司(投票权超过50%)。

  按照传统观点,这是“不公平”的——港交所就是这样认为的,所以它拒绝了阿里巴巴的上市。但AB股制度恰恰就源于以“公平”著称的美国,最初是传媒企业(以保持“新闻独立”的名义),后来在高科技创业企业中广泛采用,Facebook、Google等都有此设计。这意味着什么?意味着相较以往,企业家资本(而不仅仅是一般的智力资本)变得更重要了,对企业的控制权大大增强——再一次地,股东的传统强势地位受到削弱。

  利益相关者理论在1980年代的兴起更是给股东至上的观点迎头痛击。它强调企业实际上受到很多利益相关者的影响,除了股东、经理人、普通员工之外,还包括客户、供应商、债权人等,企业要依靠他们才能生存和发展。此时,企业不再是股东的附庸,而是一组股东、经理人、员工、客户等利益相关者之间的契约。

  至此,股东的超卓地位被彻底瓦解:他很重要,但不是唯一,甚至在逻辑链条上还处于最后——“客户第一、员工第二、股东第三”。

  聪明的投资者非常重视并乐于和企业家建立建设性的关系,由其来经营和管理企业,处理与各方利益相关者之间的关系。巴菲特如此,复星也如此。早几年很多企业多元化失败,后来总结出一条经验法则——“多元化投资、专业化经营、差异化管理”,其实就是要承认专业管理团队的价值,与其合作。

  而凡是霸蛮的,以为自己可以搞定一切的,吃亏的可能性更大。中国平安就有这样的倾向,三年前收购上海家化,赶走了葛文耀等原高管,目前公司业绩不佳,最近收购汽车之家,又是把创始人团队赶走,后续如何,尚待观察。

  这里特别想补充一句:概念是工具,也是牢笼;某一时段的定律、常识,乃至先进的理论却很可能成为下一阶段的陈词滥调。因此对于一切的认知和概念保持批判性态度,应是合理的,恰当的。对于“企业是谁的”,也应持有这样的态度。

  焦点2:恶意收购好吗?

  宝能大幅投资王石,目的何在?时至今日,依然雾里看花,最近提出的“长期战略财务投资者”让人摸不到头脑。很多人认为,无论目的是什么,只要我拿真金白银投资,成为股东,你就得接受我,而王石发声“不欢迎”,就是大逆不道。王石也好,郁亮也好,常以“门口的野蛮人”为诫,极为警惕。谁对谁错?

  “恶意”收购是肯定的,因为这里的“恶意”指的就是不顾管理层的反对,强行收购——本身并无道德评判的涵义。它也曾被视为维护股东利益的重要外部作用机制,兴起于1970年代的美国华尔街,与以往的友好购并、“大吃小”的购并颇为不同,一是不管管理层的意见,强行拿下公司股权及董事会,二是多是杠杆收购,“小鱼吃大鱼”。发生的背景是股市长期低迷和由米尔肯等人推动的垃圾债券大发展。

  它维护了股东权利吗?它带来了积极的变化吗?确实有。股价上去了,很多管理层警醒起来,主动调整公司业务组合,聚焦在有竞争力的核心业务上,为美国企业后来的发展奠定了基础。但也的确有代价,而且代价很大。

  让我拿《门口的野蛮人》中的案例来说明。

  这起案例的当事企业是雷诺。纳贝斯克,一家以烟草、饼干为主业的多元化企业集团,起因是CEO约翰逊与外部投资机构联合做管理层收购(MBO),后来吸引了多个竞标者,最终是KKR拿下公司,约翰逊及大部分管理层被解聘。不管其中显现了多少的人性贪婪,但最终结果却是KKR没有拿到什么回报,还落下了一个坏名声,更受打击的是企业和为它工作的人们。

  曾参与这次收购,后担任公司董事长的戈德斯通评价说:“当我重新接触这个公司的时候,我大吃了一惊。这家公司已经完全不是我当初熟悉的那个雷诺兹-纳贝斯克……。雷诺兹完全陷入了泥淖。公司的海外业务严重缺乏资金支持,导致市场份额被当地竞争对手蚕食。纳贝斯克公司状况也很糟糕……。我们的规模比原来小了一半,但依然有100亿美元需要偿还。形势十分恶劣。”

  看待敌意收购有很多角度,但最基本的一点是,它的主导者是财务资本所有者,必然首先服务于他们的利益(由此不难理解为什么资本圈的人基本都支持姚振华),中小股东同为“股东”,可搭上便车,但其他利益相关者(企业家、经理、普通员工、客户、债权人、供应商、社区等)却很可能成为“牺牲品”——特别当这些财务资本所有者追求短期的重组利益时。这就是为何企业家、经理人、员工常常奋起反抗的原因。

  包括雷诺。纳贝斯克这样的诸多案例证明,大多数时候,仅仅由股东获得了收益,而其他人包括“沉默的企业”都从中受害。另外,敌意收购的交易极其复杂,牵涉利益巨大,一些人利用所谓“金融创新”、“内幕交易”获得了巨大的利润。

  1987年,敌意收购的活跃人物伊凡。博斯基被控内幕交易罪,判刑3年半,罚金1亿美元,后牵扯出更大的人物,德崇证券的米尔肯——敌意收购的主要资金提供者。米尔肯于1989年被控98件欺诈和勒索行为,判刑10年,缴纳了超过10亿美元的罚金和赔偿金。

  所有这些,都使得美国社会对于敌意收购的“敌意”越来越浓,一半的州先后**限制敌意收购的法律。比如,1989年美国宾夕法尼亚州在新公司法中突破“一股一票”原则,规定任何股东不论拥有多少股票最多只能享有20%的投票权,还罗列了一些对目标公司员工利益保护的条款。另外,这些法律明确赋予目标公司管理层反收购的权利,将反收购决定权交给董事会而不是股东大会(因为很多中小股东一遇敌意收购马上“反戈一击”),认为只有它具有足够的能力,做出该项收购是否有利于公司长远发展的判断。

  时至今日,美国已经很少再见到敌意收购了,基本都是与管理层好商好量的收购,这是历史选择的结果。以此为鉴,可更好地认知中国正日益增多的敌意收购。

  焦点3:什么是合格的董事长?

  这次事件中王石饱受批评,其实在很大程度上也是历史“积怨”的一次总爆发:2008年汶川地震的“捐款门”、花费大量时间去登山、游学,与年轻的女演员谈恋爱………

  有人评价王石“情商低”,从其行为表现来说,他确实不是一个“典型的”中国人——周全、低调、不得罪人;但我想王石压根儿不想成为这样的人,他其实更像“西方人”,尊重理性、知识,张扬、直截了当,大胆说出自己的观点,热爱体育。本人与王石不相识,这些只是根据以往阅读他写的和写他的著作所得的印象。

  关于王石的议论部分属于私生活,暂且不用管它。最核心的问题是:王石是一个合格甚至优秀的董事长吗?

  从很多人对王石的批评来看,似乎他们青睐的是诸葛亮式董事长,事必躬亲,凡事都要“亲往密察,以保万无一失”,可谓“鞠躬尽瘁,死而后已”。然而,有哪家企业会希望自己是蜀国?诸葛亮去世之后(234年),根本没有足够的人才储备,人才凋敝,一代不如一代,“蜀中无大将,廖化作先锋”,仅仅30年就亡国了(263年)。因此有人把诸葛亮看作蜀国灭亡的“罪人”之一,也有他的道理。这其实是能人治国、治企常见的后果。

  刘邦显然是更好的董事长。董事长是领导的领导,核心职责之一就是“将将”。他曾说:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。”刘邦比诸葛亮高明的地方就在于,懂得搭平台,给空间,让别人发挥,而不是挽起袖子自己干,把别人的空间挤没了,人才也就挤没了、挤跑了、埋没了。

  最牛的董事长应是“身后”董事长:第一,隐身在一群能人的后面,“太上,不知有之”;第二,在位时即考虑退出,何时退出、如何退出;第三,在其一步步退出的过程中,甚至完全退出之后,公司依然能够取得良好的发展。而要做到这一点,领导者必须在组织中植入能为组织带来持久指引、动力,以及较强纠错与学习能力的“装置”。成功的实践指出,这样的“装置”包括使命感、愿景、价值观、根本制度、惯例化接班人遴选制度(如GE)等。

  概括起来,优秀的董事长应该是如下几个方面表现良好:定方向、搭平台、会用人、知进退。如以此为标准,王石是当之无愧的优秀董事长。1999年王石出人意料地辞去总经理职位,专任公司董事长,年仅48岁。接班人先是姚牧民,一年后调整为郁亮,直至今天。

  为什么王石会在如此年富力强时后退一步?他曾如此自陈心迹:“我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开;越早放手,对我和万科就越有利。只有当我不在,公司仍然运转得很好,才更能显示出我的成功。”他也很有自信:“我给万科留下了什么?我选择了一个行业,建立了一套制度,培养了一个团队,树立了一个品牌。万科培养的是团队,建设的是制度,而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要,假如实践证明接班的不胜任,但有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班人更靠谱(1999年)”。

  当然,最终还是要靠公司的业绩说话。自王石担任董事长后,万科取得了非常好的发展,1999~2015的17年里,营收和利润从29亿、2.8亿增长为1,955亿和181亿,增幅分别为67倍、64倍。2008年金融危机对所有企业都是一个考验,万科也遇到难关,如图1、2所示,销售收入和利润增长都极为稳健(万科、绿地和保利是行业排名前三的房地产上市公司)。2016年,万科将成为世界500强中唯一的纯房地产企业。

  这样的增长幅度,是否可用“辉煌”来形容?这样的增长步伐,是否可用“稳健”来标记?稳健地增长,正是所有企业梦想的境界,而王石领导的万科做到了。

  至于那些认为王石的登山,去南极、北极、到哈佛、剑桥游学是“不务正业”的评价,我只能说,他们不懂“智慧”是怎么得来的,“眼界”如何开拓的,而这些又对一家公司的“一把手”是如何地重要。近些年,中国企业家中兴起“国学热”、“佛学热”,有虚火,但更有其合理之处。企业领导人(董事长)最苦恼的问题,一是向外而求的不确定性,二是向内而求的复杂人性(自己的和他人的),都很难用已有知识来解决,而须求助于更高级、更通透的智慧。与知识助人做“加法”不同,智慧教人如何做“减法”,跳脱、放下、取舍。禅修(乔布斯就很热衷)也好,登山、游学、问道也罢,都可看作修习的法门。没人知道会在哪一刻得到启示,打开一扇门、一扇窗,其价值难以估量。

  80年前,巴纳德提出了迄今为止最经典的组织理论,将组织看作一个“社会协作系统”。以往我们只把它看作组织内部成员的协作系统,今天来看,其实可以把它理解的更广泛,除了企业家、经理人、普通员工,还有股东(公司治理在很大程度上也是一个协作机制)、供应商(日本汽车深受其益)、顾客(互联网企业很享受顾客的参与)等。

  “撕裂”的格局下无人受益,合作才是出路,但合作也是有前提的,“志同道合”是前提条件,唯此,合作才能长久,否则也只是妥协,暂时的平衡。但愿万科早日找到这样的平衡,不会损毁数十年来创造的基业。毕竟,实业才是国家昌盛的基础和未来。

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