生意场 > 创业学院/创业指导 > 创业记:BAT这样的公司如何跪着熬过资本寒冬的?Never give up!

创业记:BAT这样的公司如何跪着熬过资本寒冬的?Never give up!

生意场 2016-07-16 08:43:35 来源:青山资本

  “创业嘛,磕头弯腰下跪是基本功。”一位创业者如是说。都说创业维艰,一旦开启创业,艰难之事几乎无时不在。在资本市场寒冬的情况下,为压缩成本,如何解雇员工,裁撤部门或者解聘高管,都是很现实且必须做的事情。

  作为一家BAT体量的公司,阿里巴巴也曾经有过艰难时刻。十六年前,互联网泡沫破裂,阿里巴巴一度面临着资金链濒临断裂的境地,马云和他的合伙人要裁掉员工和高管,学习如何节流,探讨如何开源,如何形成统一的价值观,借助寒冬淘汰竞争对手,实现剩者为王等问题……

  寒冬总无情,历史何其相似。今天的创业者,也在经历这个艰难时刻。今天,我们不谈任何方法论,和青山资本的朋友们一起回顾十六年前,阿里巴巴马云和他的合伙人一起经历地这些,或许,对正在做艰难决定的你,有一些启发。

  资金链要断了怎么办2000年4月3日开始,美国Nasdaq股票狂跌,到了年底,中国的网站开始纷纷倒闭。至此,持续三年的互联网第一波浪潮突然从峰顶跌入峰谷,互联网的冬天来临了。马云是2000年7月登上《福布斯》杂志的封面的,但是,不到一个月,“网络已死”的大标题也登上了许多媒体的版面。阿里巴巴“第一届西湖论剑”是2000年9月10日召开的,热闹过后仅10天,马云就宣布阿里巴巴进入6个月紧急状态。“未来半年是非常严峻的半年,随时做好加班准备。”

  2000年底到2001年初,阿里巴巴陷入自创业以来最困难最危机的境地。

  2001年1月,阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元,更可怕的是,当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。在阿里巴巴的资金链即将崩断时,所有的风险投资商都不愿再掏一分钱了。

  马云说:

  “如果没有投资者的支持,我们不可能走下去。但投资者在没有看到实实在在的市场启动时,他们决不会再投入。我的幸运之处在于,在选择投资者的第一天我就和他们讲好,倒霉的时候我是需要你的,要是倒霉时你比我跑得还快,那可不行。所以,我觉得脑袋要决定口袋,但脑袋要知道自己做什么。”

  可事实上中国互联网市场上绝大多数都是口袋决定脑袋。当网站的钱快烧完时,当网站找不到盈利模式时,几乎所有的投资商都本能地捂住了自己的口袋。当“口袋”溜走时,弹尽粮绝的互联网公司只能悲壮地倒下。于是,融资上亿元人民币的赢海威倒了,融资5000万美元的美商网倒了……三年前,网站兴起如雨后春笋,三年后,网站倒下如纷纷落叶。

  一个断臂求生的艰难决定为了活着,为了活得长一点,阿里巴巴的当务之急是开源节流。首先是节流,是控制成本。于是撤站裁员,全面收缩就是必然的选择。然而作出这样的决定不是件容易事。马云说,“冬天的时候,我们当时犯了很大的错误。一有钱,我们跟任何人一样,我们得请高管,我们得请洋人,请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管,这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面,结果拖拉机没飞起来,反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术,可能阿里巴巴就没了。”在2000年1月召开的阿里巴巴的“遵义会议”上,马云和决策层作出了三个“BTOC”的战略决定:Back TO China(回到中国),Back TO Coast(回到沿海),Back TO Center(回到中心)。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州,正是这次会上,第一次确认杭州为阿里巴巴总部。要杀就杀到骨头关明生比马云大十几岁,有16年GE高层的管理经验。当马云、蔡崇信、吴炯为大裁还是小裁而犹豫不决时,关明生果断地说,要杀就杀到骨头!当马、蔡、吴都下不去手时,关明生坚决地说:这个恶人我来做!2000年1月底,刚刚上任阿里巴巴COO的关明生,挺身而出,一场空前惨烈的大封杀开始了。关明生回忆:我是2000年1月6号到杭州的,1月8号就上班了。当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的‘遵义会议’决定实施三个‘BTOC’战略。当时的阿里巴巴有五个战场:中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国,但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致胜,只有一个地方能够活命,那就是大陆,就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略,关键是怎么执行。我刚来没有包袱,人都不认识,是比较好的参与封杀的人选。封杀从杭州开始。当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工,工作很好,工资很高,年薪是6位数美元,这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一二千,好的三五千人民币。我去和他谈,说我们已经付不起你的工资了,你如果同意把薪水减一半,把股权升三倍(要是接受麻烦大了),可以留下来。这个年轻人想了想,没有接受,于是我们就把他开了。他走时哭了。三年以后,这个比利时年轻人突然打电话给我,说他在我的母校伦敦商学院读书,现在毕业了,他的毕业论文写的就是阿里巴巴。1月29号,大年初一,我和蔡崇信到美国封杀。出发前,太太帮我整理行李,问我要不要带防弹衣?她说加州解雇了一个金融员工,结果那个人拿着机关枪把老板和HR头都打死了。你这样做会不会有危险?当时阿里巴巴在美国硅谷有30个工程师,当时的逻辑是要用最好的工程师去和微软、雅虎和eBay竞争,因此30个工程师的年薪没有一个低于6位数的。我和蔡崇信几乎把美国整个办事处的人都解雇了,只剩下三个人:吴炯、Tonny和一个前台,这个前台也变成Partytime。1月30号,大年初二,我和蔡崇信又来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇信裁掉了一批,我们到了就和他们一个一个地谈话。他们都是非常好的员工,有名校的MBA,有的在投行工作过,有大公司的副总裁和高级顾问,他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴,都希望.COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推广成本很高。第二天我和大家见面一起吃团圆饭,一共摆了三桌——中国人过年都是团圆,而我却正相反。大家问我阿里巴巴现在怎么样?我说要有大改变,长痛不如短痛。结果我和蔡崇信商量了一下,基本都解雇了。香港办事处有30人,裁得只剩下8人。有一个员工回上海和家人过春节,我用电话就把他解雇了。蔡崇信也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。然后我和蔡崇信又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司,钱拿不回来。于是我宣布:钱再烧下去,几个月就光。因此你们有人要裁,有人要减薪,每月只能烧12000美元。我们每月看你们的报表,钱烧光前三个月还没达到收支平衡,我和蔡把你们全部开掉。结果三个月到了,我和蔡飞过去,把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了。我们付了三个月的遣散费。封杀完国外又回到国内,把昆明办事处关了,把很大的上海办事处调整到不到10人,把办公房间分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。”蔡崇信回忆:那时很艰难。吴炯对我们说,美国的情况不行,很多工程师要走,等我们去。我和关明生到了美国把他们都解决掉了,只剩下六七人。吴炯说,我也没有用了。我和马云坚决地说,我们很需要你,尤其在最艰难的时候。即便你一件事没做,你还是阿里巴巴的CTO,是好朋友。吴炯说,在最艰难的时候,我一定要留下来,将来可以派用场。2001年春节吃年夜饭,要把香港办事处的人开掉,我心里很沉重。因为我在香港办公,这些人都是天天见,现在要开掉,心里很痛苦。后来我一个人在上海度假,感觉相当不好。再后来我和关明生又到韩国。阿里巴巴本身没做好,韩国网站肯定搞不好,肯定要关掉。那批人一共有8人,很有激情,对阿里巴巴相当热爱,愿意留下来坚持,坚信阿里巴巴一定会成功。但这已不现实,还是关掉了,很多人都哭了。马云复盘:2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快,我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的,当时硅谷发展是互联网顶峰,硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港,他们认为应该向资本市场发展,当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想,公司大了如何管理?当人才多的时候怎么管理?第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态,我就问我们当时美国公司的副总裁:我们一年不到就成为跨国公司了,员工来自13个国家我们该怎么管理?他说马云你放心,有一天我们会好起来的。我心里不踏实,不能说有一天会好起来我们现在就不动了。2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法,觉得英文网站应该放到美国,美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误:美国硅谷都是技术人才,我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班,成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的,人很聪明,当时提出来时想想真是有道理,到了一个半月我们才发现这是个错误,怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班?然后赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员,也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作,回到杭州来,同样的待遇,如果离开,我们分给多少现金、股票,这是公司决策的错误,与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。

  不用钱做事,用脑子做事马云说:虽然人少了,但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段,几乎每个月都可以做到低于预算15%左右,控制成本其实没有什么秘诀,就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门,公关预算几乎为零,请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了,出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事,而是用脑子去做事。

  大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻从100万降到了50万美元,阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间!

  但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云,所受伤害最大。

  关明生说:

  对公司动外科手术,只能由没有包袱的人去做。时间很短,一个月就过去了。

  有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触,完全避开,事后再以朋友的身份,让他们在他肩膀上哭一番,我做恶人。但马云老是耿耿于怀,感情化而不是理性化。这不是对不起人的事,公司要成长这是必然的,没有不散的宴席。

  彭蕾说:

  马云说作为一个领导者,永远知道向团队说什么,不说什么。在低潮的时候,阿里巴巴不容易,人心散了,队伍不好带,马云心里煎熬,别人不知道。被动时没人能从他脸上看出来。他也会说但只限于少数人。在遭受质疑,收缩美国战线,撤掉外面公司时,裁员使他遭受很大压力。他说我觉得是做了一些错误的决定,但不认为自己是人品不好的人。那时马云很沮丧,他总说是不是真的那么错误那么失败,要去削减人?马云是重感情的人,看着一起工作的人离开他受不了。他骨子里是喜欢热闹的人,恨不得大家工作在一起,工作完了还在一起。

  Porter,美国人,2000年加入阿里巴巴,当时担任负责媒体关系和市场的副总裁。他说:

  我只有一次看见马云对自己没信心。有人离开的时候,心里不舒服,很难过。有一次马云打电话给我:“Porter,你觉得我是个不好的人吗?”

  我说:“为什么说这个?”

  只有创业者知道自己饭碗的重量阿里巴巴的冬天开始于2000年9月。其标志是9月20日马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。

  2000年12月18日,阿里巴巴召开了全公司大会。在会上,马云说:

  阿里巴巴要做什么?做全球概念的B2B,改变全球700万商人生活方式。现在阿里巴巴的发展遇到了很大问题:一、干劲、士气不如从前。人多是双刃剑,早期的氛围肯定会被冲淡,外面的人进来,一些人小富即安。二、网站没有进步,陷入迷茫。网站的使用是个人还是企业?网站建设陷入停顿。三、竞争对手。有些我们不认为是竞争对手的人已经起来。

  接着马云重提企业文化。他说,现在公司会议非常多,但没有效率,有人把情绪带进会议。

  马云提出四条:

  一、所有的会议对事不对人。二、不把个人情绪带进会场。三、一定要学会倾听,然后表达。四、离开会议室后不再争论。开会把意见表达充分彻底,决议一定要执行。

  2000年1月,阿里巴巴开始大规模地撤站裁员。阿里巴巴办事处由原来的10个砍成3个,原来工号(阿里巴巴的工号是按加入公司的时间序列排列的,马云为1号,20号以前的是公司创始人,前100号是公司的老班底) 100以内的老员工裁掉了一半。

  大裁员之后,阿里巴巴的氛围有点压抑。2500万风险投资快花完了,来自投资商的压力越来越大;公司找不到盈利模式,公司收入基本可以忽略不计;来自业界、华尔街和媒体的批评越来越激烈,质疑马云质疑阿里巴巴的声音铺天盖地,而身边的大小网站尸横遍野。

  Porter说:

  公司里40个老外,只剩下5个了。杭州只剩下2个外国同事,我感到很寂寞。看见媒体猛烈批评互联网,看到许多互联网站关门,心里很失望。那种感觉就像二战之后,看见到处断壁残垣,尸横遍野一样。

  吴炯说:

  当时的信心没有马云足。当时的形势是钱还能烧几个月,然后散伙。我没走是在尽道义。觉得危难时离开朋友不好。很多公司都把钱分了。阿里巴巴难逃一死,其他人嘴上不说但心里都这么想。只有马云乐观。

  关明生说:

  2001年是最艰巨的一年,每月都开董事会。烧钱降低对于股东是个好消息,但股东们每次开会都问:什么时候赚钱?

  阿里巴巴的多数员工眼前一片迷茫,“红旗还能打多久?”是横亘在每个人心中的大问号,公司高层的多数人也认为阿里巴巴迟早要关门。甚至连阿里巴巴如何死法的问题都被提出来了。

  关明生说:

  直到2001年11月开董事会,谈的是每月烧50万,销售收入有,增长缓慢,波动大,没上轨道。商量之后告诉股东,方向是对的,再做几个月不成功要考虑大手术。被杀时怎么死?先写好遗书,是先把腿砍掉,再把胳膊砍掉,还是在头中间打一枪,杀掉?在黑暗的时候还是有信心。死,得有处死的办法。这些人不怕死。在这样的关头,投资者害怕你不敢面对现实!

  在最危机最艰难的时候,马云也有过低沉的时候:

1  2  下一页  
1
+1
7
+1
文章关键字: 创业
版权与免责声明
1、凡本网注明"来源:生意场"的所有作品,版权均属于生意场所有,任何媒体、网站或个人在转载使用时请注明"来源:生意场"。
2、凡本网注明"来源:XXX(非本网站)"的作品,均转载自其他媒体,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
3、本网刊载之所有信息,仅供投资者参考,并不构成投资建议,投资者据此操作,风险自担。
4、如本网刊载之信息涉及版权等问题,敬请通知我们,我们将在第一时间予以更改或删除。
 

关注生意场微信公众号