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创业公司如何构建数据指标体系?

生意场 2016-06-30 14:35:49 来源:36氪

  对于从BAT等互联网公司出来的,已经经历了数据分析的历练,会有一个做事情看数据的习惯。而对于毕业之后就创业,或者是产品经理或运营专员新手,一般会对构建指标体系比较困惑,不知如何下手。甚至有些在微信公众号后台或者百度统计后台看到的几个指标,就觉得算是有了数据指标体系了,但又会发现与许多实际的工作脱节。我这里给大家介绍两套构建指标体系的方法,第一关键指标法和海盗指标法。

  第一关键指标法

  现在我问你一个问题,对你所负责的产品来说,最关键的一个指标是什么?我尝试问过一些人,特别是同一个公司的几个人,你会发现他们冒出来的第一关键指标是不同的。当然,这还不是最惨的,更惨的是根本就找不出来关键指标。对于一个大公司来说,比如像百度,因为产品很复杂,有很多的产品,即使同一个产品,也有不同的职能部门,他们会有不同的关键指标或者KPI,情有可原。但对于一个创业公司,尤其是刚成立的初创公司,几十个人的团队都不是围绕同一个目标努力的,那问题就比较严重了。

  第一关键指标法是在《精益数据分析》(Lean Analytics)一书中提到的方法,这个方法不是说一个公司用于只为一个指标负责,而是说在任意一个时间点,肯定只有一个最关键的指标。随着业务的发展,你的关注重点会有变化。我对第一关键指标的方法又做了一个延伸,关键指标又可以衍生出许多其他的指标。比如对于一个成熟的电商产品,它最关心的可能是销售额。但销售额我们又可以衍生出访问量、转化率、客单价等指标,我们通过优化这些衍生指标,来实现关键指标的增长。对公司来说,基于关键指标制定目标。

  这样做的好处有两点:一是确定了现阶段的最重要的问题,二是可以基于关键指标的当前的状态,制定清晰的目标。否则你可能问题没找对,努力达到的数字也是没有意义的。

  对于一个创业公司,不同的阶段需要关注的重点是不同的。我把创业公司分成三个阶段:

  1、MVP阶段:

  MVP(Minimium Viable Product,最小可用产品)是《精益创业》(Lean Startups)一书中提出的理念,在创业的最早期,你的关注点是确定用户需求,并做出一个最小可用的产品来验证需求的真实性。大量失败的创业最后发现解决的是个伪需求,为一个不存在的需求做出了一个不需要的产品。更好的方式是用最小的代价满足需求,然后再想更高效的方法去优化它。在这一阶段,数据分析的价值比较小,你需要的是定性分析,通过用户访谈,直接确定产品的满足情况,并不需要在数据分析方面投入大量工作。

  2、增长阶段:

  这个时候你的产品已经出来了,并且有用户在用,是时候需要做数据分析了。这一阶段我又把它分为有重叠的两个阶段:留存阶段和引荐阶段。我们在推广产品之前,一定要确认我们的产品确实是能够给客户带来价值的,并且有比较好的体验。那怎么确认这一点呢?除了直接听用户反馈之外,最重要的就是看用户的活跃度了。这里我们就需要做留存分析,比如看次日留存,如果发现你的用户次日留存率非常低,那说明根本吸引不住用户,还是要先优化产品。

  等产品优化做的差不多了,我们就要进入引荐阶段了。一个好的产品会说话,最直接的就是口碑力量。对有些产品来说,它天然的带有病毒性质。比如,PayPal的一个用户向朋友转钱,那么就会促使朋友也注册PayPal。你可以通过人工的方式促进这一传播速度,比如PayPal每引荐一位朋友注册,可以得到10美元的奖励。这里需要关注的是病毒系数和病毒周期,如果一个用户会推荐两个用户成功注册,那么这个病毒系数就是2,如果这是经过1年才做到的,那么病毒周期就是0.5年了。

  当然,并不是每个产品都能找到病毒传播的途径,找不到也没关系,我们还可以通过口碑。就拿我们来说,我比较关心的是NPS(Net Prompter Score,净推荐值)。假设我们有100个客户,这100个客户中,有多少是给我们推荐了新客户的,有多少只是自己用的,有多少是通过私下或公开途径对我们进行负面评论的。拿推荐我们的减去否定我们的,就是NPS。一个好的产品,NPS应该在50以上。比如微信,说微信不好的很少,如果你的朋友没有在用,你会直接推荐他用,所以NPS会非常高。在2006年的时候,360安全卫士刚出来,我真的觉得很好,以至于只要有亲朋好友的电脑有垃圾插件,我就推荐他们装一个,当然,我现在已经很久没推荐它了。

  3、营收阶段:

  这个阶段产品已经相对比较成熟,我们考虑的重点就变成了如何赚更多的钱,以及如何规模化。我们关注的重点成了LTV(Life Time Value)、CAC(Customer Acquisition Cost)、渠道分成比例、渠道用户盈利周期、成本等。一般到这个阶段,创业公司就不再那么有趣了,最大的乐趣可能是获得量级上的增长。这个时候公司就需要寻找一些新的方向,为下一步增长做准备,而新的方向,又可以重复这三个阶段。

  当然,我这里只是列举了不同阶段的典型关键指标,对于你的项目本身,还是要具体来看。比如,对于百度知道这个产品,因为属于百度搜索的子产品,它本身并不需要太关注盈利的问题,所以现在依旧还处于增长阶段,只是产品已经比较成熟了。接下来我分享一下我在加入百度知道后,寻找第一关键指标的经历。

  2007年我毕业后加入百度知道做后端研发。作为RD,我每天也收到一系列报表邮件,这些报表里面有很多统计的一些数据。比如,百度知道的访问量、检索量、IP数、Session数、提问量、回答量,设置追加答案的数量,这一系列指标。当时,看的其实感觉很模糊。

  我在思考:这么多的指标,不能说这也提高,那也提高吧?每个阶段肯定要思考哪个事最关键的,重点要提高哪些指标。开始的时候其实是没有任何区分的,不知道什么是重要、什么是不重要。

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