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HR,是谁让你成了创业公司里孤独的狂欢者?

生意场 2016-06-22 08:20:43 来源:36氪

  编者按:本文系IDG资本的“大咖说”系列活动,系根据创业公司普遍存在的痛点及需求,邀请行业内专家大咖做系统化的分享,内容涵盖市场营销、HR、财务法务等创业者关心的各个方向。

  大咖介绍:谢燕芳(冯蘅),16年人力经验。曾先后任职于百事可乐、阿里巴巴,主导建立了淘宝的管理能力培养体系,并于2015年创办阅微咨询。在招聘、企业文化、晋升绩效、领导力发展、能力模型、组织能力建设等方面积累了丰富的实战经验。

  不苦下功夫在人才队伍的搭建、管理上,谁去帮你落地创业想法?谁去帮你在残酷的商战中攻城拔寨?本文来自资深人力专家谢燕芳在“IDG大咖说”活动的分享,面向创业公司的HR,但正如文中所言,人才的“选、育、用、留”绝不仅是HR一个人的事,因此CEO和业务leader读一读本文也十分必要。

  创业公司有很多常见的问题,但每个阶段遇见的状况特点不一样。

  常有CEO问我:

  在业务和人员迅速扩张的阶段,尤其是几十个人很快涨到一两百人的时候,怎么建梯队?什么样的人是合适能够胜任的?

  公司本身品牌还不大强,该怎么吸引人才和留才?

  创业团队讲求拼劲,怎样打造企业文化,提升士气和工作热情?

  创业刚开始的时候,老板和几个合伙人关系还不错,但是从五六十人继续往上走的时候,这些元老们看似能力跟不上了,这个时候怎么办?

  如上,各种情况都会出现。

  一、HR其实是企业内部顾问

  从人的问题来看,要先做诊断:看业务、组织以及基本的框架体系结构;框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等;再根据这个框架去看找什么样的人进来,以及人进来了之后,要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。

  现在创业公司非常多,而人才市场竞争是非常的激烈的,劳动力成本很高,挖角也很快。整个互联网行业的人才,对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多,我就去哪里。有个CEO跟我讲,一个还不错的技术人才,他说要多少钱,我就给他多少,但是我都给了,他还不来。因此我们也看到这里面,人才的发展速度、自身的能力,跟岗位、薪酬,并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。

  出现这样的情况,其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办?

  首先要判断我们在招聘上有什么优劣势,所谓知己知彼百战不殆。

  举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时,当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样,具有互联网的开放性、包容性,同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩,什么都有可能做,但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来,这家公司对我来说有很强的吸引力,当时公司规模也不大,所以人才的发展通路也很好,斜率可以很高。换句话说,在传统行业里一直中层基层很多年的,在这个公司可以有大的多的发展机会。

  从上面的分析例子可以看出,基于它的优劣势,与之匹配的策略是:吸引愿景导向的人才,而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才?首先得确定“什么是合适的”。这个问题建议HR跟CEO讨论一下,到底什么样的候选人是我们需要的。

  二、招聘不仅仅是HR的事

  招聘其实不仅仅是HR的事,当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时,这件事情才有可能获得双赢。

  在我曾服务的一家公司,内推这个比重占到65%以上,我们建一些体系,内推的机制、通道、激励方式,所以人才不全是靠HR招来的。比如在某个时间段招UE团队非常重要,我们就把公司里这方面最厉害的人,送到专业论坛上去,让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸,带着本子去现场勾兑。

  业务伙伴可以成为我们非常好的搭档,在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀,但他不一定会来的时候,我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强,就会愿意跟着强的人。所以再次强调,招聘不只是HR的活,一定要懂得影响你的业务搭档。

  再举个例子。雷军在创建小米的时候,最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞,飞几次就为见一个人。这说明了什么?——真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候,他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投资”,这才是真正的人才。

  大家可以想想,CEO最关心的是什么?业务、营业额、利润是一部分,第二部分是团队怎么样,团队士气怎么样?所以一个是业务、商业的,一个是团队的。一个好的人才进来,他不但给公司带来前面营收的部分,他还会带很多的人才进来,而且会使团队气氛变得更好。

  招聘小技巧1:擒贼先擒王

  在招聘的配制方面,有一个很重要的门道:擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的,拎到上面,一下就可以出来一串葡萄。

  招聘小技巧2:因人设岗

  创业公司招聘,跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR的传统理论是不可以因人设岗,但对创业公司来说,因为业务理念边界比较模糊,可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情,且个人能力有特别之处,就可以让他进来,给一个可能做的岗。比如本来打算是1的岗位做A的范畴,2的岗位做B的范畴,这个人有1+2的一半,那就可以把A和B都给他做。在创业团队就是要大胆。

  Q&A Time

  Q1:真正的人才能够给公司带来的营收成倍的增长,但初创公司有时没办法谈盈利收入,有没有其他的评判标准去界定人才?以及到底什么样的人进来是合适的?

  A:这是一个很好的问题。

  其实HR有一个目标选材的方法,就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚“我是谁”,优势在哪儿。如果这一步做得好,就相当于画了一张人才画像,然后照着这个去找就好。人找到后,再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。

  假设这个人才画像里面,有一项“创新突破能力”特别重要,那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性,这是一个趋势。因为人的思维模式,不会在短期内发生改变,除非发生重大事件。因此有一个小技巧是,不问如果这样的话你会怎么做,而是问“你有没有过这样的例子”,用STAR方法结构问当时遇到的情形(situation),要解决的问题(task),采取的行动(action),达到的结果(result)。如果收集到的STAR很多,意味着这个人说的是真话。

  另外,人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做HR咨询过程中,有个CEO跑来跟我讲,说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的,很替他们难过。HR有时候很自娱自乐,招各种人,其实招的根本不是公司想要的人。

  HR不能没有业务视角,了解业务,才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断,因为面试是我们的强项,前面往往不是,而且画像经常变。今天讲招UED,明天讲招一个美工。有时候画像已经变了,但HR不知道。

  初创阶段对HR的要求是,保持极其密切的沟通,做一个贴身的HRBP(HR Business Partner)。只有贴身,才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候,已经提前感知到了。上市公司也是这样,今天踩油门,明天踩刹车,更何况创业团队。所以这真的是对HR工作巨大的挑战。

  就像玩老鹰抓小鸡,HR如果只是接受招聘指令的话,就会像最后一只小鸡一样,前面动一下小鸡在后面甩的非常远。你只有跑到前面去做那只母鸡,才能保护到公司的同事。不管是踩刹车还是油门,“踩”很容易做到,但对组织是有伤害的。组织伤害不是一朝一夕能够弥补过来,所以我们要到前面去看,比如基本能力这些岗位的设计,匹配程度等等。

  还有一个给用人部门、主管的建议。HR在招聘里到底是什么样的角色?在不符合公司文化时是否拥有一票否决权?这其实是由公司文化来决定的,特别在面试环节,要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务leader,并且业务leader要帮助人才在公司落地、留住。

  Q2:比如有一个业务急需,并且是市场稀缺的人才,但HR觉得确实文化不是特别符合,动用一票否决权。业务部门老大过来掐架:人本来就难招,好不容易招到一个,又不让进,遇到这种挑战怎么办?

  A:第一,把沟通放在事前,而不是事后。也就是说,在画人才画像的时候,就定好什么样的人是我要的,什么样的人是我不要的,一票否决权肯定在底线里面。

  不过很多时候可能是面试过了,但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思,跟业务主管的信任关系是不是已经足够?他是不是确信你在为这个业务长远考虑?另外,你的专业能力是不是得到了他的信任?这两个是HR要继续修炼的内功。

  第二,再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的,比如说戴尔招聘就不是HR说了算。在戴尔,HR只是招聘的流程部门,不是真正负责部门,所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档,而且信任关系还没来得及建立得很好,可以采取“策略性等待”的方法(这个不可以随便用)。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔,你还一定要跳。那好,你跳吧,我把能做的事准备好(比如创可贴)。如果他不听你的,跟你吵半天,一定要碰,那就碰一下好了,起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。

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