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领导者应该向军队学些什么?

生意场 2016-04-21 15:22:15 来源:财富中文网

  商界和军队的关系悠久而深厚,雄心勃勃的公司高管一直在研读《孙子兵法》,以谋求制胜之道。那么,我们能从军队那里学到什么呢?——“处理混沌状况的能力,军人在这方面相当擅长。”

  2008年春天,沃尔玛召开的股东大会彰显了自己全球最强零售商的地位。这次盛会由说唱歌手奎恩•拉提法主持,在会上献艺的有《美国偶像》冠军大卫•库克和凯莉•安德伍德、青少年偶像泰勒•斯威夫特、20世纪80年代的著名摇滚乐队Journey以及著名乡村歌手凯斯•厄本和蒂姆•麦格罗。

  不过,除了庆祝,沃尔玛高层召开大会还是为了应对一场潜在危机,那就是店面管理队伍中即将出现年轻人才匮乏局面。这家公司是如此之大,增长又如此之快,以至于它在不断探寻可控式扩张的极限。那一年,沃尔玛的收入增幅正在顺利迈向300亿美元,这几乎相当于增长了一个可口可乐这样的公司。内部提拔和从其他零售商那里挖人的常规策略已经无法跟上沃尔玛的发展脚步。该公司高层需要一个计划来解决年轻管理者匮乏的问题。

  沃尔玛美国业务首席运营官比尔•西蒙曾在美国海军和海军预备役服役25年,对此他有一个建议。西蒙当时指出,沃尔玛应该做的就是招募年轻军官,也就是最近在陆军、海军、海军陆战队或空军担任过领导职务的中尉或上尉。沃尔玛高级招聘经理珍妮弗•塞德纳说:“当时的思路是我们可以招募到世界级的领导人才,而且他们已经得到培训,准备好上岗了。然后我们可以把零售方面的知识传授给他们,因为我们相当了解这方面的情况。”

  沃尔玛把招聘人员派往招聘会以及和军方有联系的猎头公司。在随后的四个月里,他们聘用了大约150名年轻军官,并为其一一配备了门店经理指导,传授工作经验。那年秋天,沃尔玛意识到它挖到了一个人才金矿。2008年10月,沃尔玛请来了已经退休的陆军准将加里•普罗非特,目的是把军官招聘工作扩展到该公司的各个层次和各个部门。据塞德纳介绍,这项工作开始后,以老兵为主的做法在不到两年时间里就深深地在沃尔玛的招聘策略里扎了根。她说:“这是一个相当巨大的变化。”

  开始发现或者再次发现聘用军队人才对自己有利的公司很多,而且数量仍在增长,沃尔玛就是其中充满热情的一员。二、三十年来,企业首次开始大量吸收曾经参战的老兵,以及在伊拉克和阿富汗战场上经受过考验的青年男性和女性。在《G.I. Jobs》杂志公布的年度最佳拥军雇主名单上,当选企业的数量从2003年的10家,增至2006年的50家,今年则提高到了100家。同时,这个名单上不光是军工企业,它还包括家得宝和劳氏公司这样的仓储型零售商、州立农业保险公司、美国电话电报、美银和默沙东。专门帮助退伍军人就业的猎头公司RecruitMilitary称,过去三年中,它和一半以上的《财富》100强公司都合作过。RecruitMilitary高级副总裁拉里•史勒格还介绍说,对顶尖人才的争夺变得越发激烈。他说:“都有点儿刺刀见红的意思了,企业真的希望聘用这些人。”

  当然,商界和军队的关系悠久而深厚(毕竟,沃尔玛创始人山姆•沃尔顿本人就当过兵)。长期以来,雄心勃勃的公司高管一直在研读《孙子兵法》,以谋求制胜之道。海军陆战队也曾派遣军官到纽约的商品交易所学习如何在转瞬之间做出决定。退伍军人在创业和担任CEO方面也取得了辉煌成就,比如EDS创始人罗斯•佩罗以及建立了联邦快递的弗里德•史密斯。

  对许多从伊拉克和阿富汗归来的士兵来说,重新适应平民生活必然是个艰难的过程。一些人仍受到在战场上受的伤的深刻影响,而且有些伤可能曾经危及生命。许多退伍军人都发现求职是件令人却步的事,而且很难向招聘企业介绍自己的从军经历。从战场上归来的年轻士兵的失业率异常高。

  不过,情况也有好的一面。重新开始找工作的退伍军人发现自己越来越受欢迎,特别是那些在前线领导过作战部队的年轻军官。猎头公司、人力资源主管和商学院招生负责人都认为,这样的应聘者都如同浑金璞玉,他们大多在二十八、九岁或者三十一、二岁,有大学文凭,其领导经验远远超过那些没参过军的同龄人。无论别人对他们参加的战争有何看法,这些人的领导能力毋庸置疑。面对非常规战争,培养他们的美国军方现在也已经知道要珍惜那些独立而且能适应环境的思维方式。

  我们要用驻伊拉克和阿富汗美军最高指挥官大卫•彼得雷乌斯将军的话来解释一下他们为什么有吸引力。彼得雷乌斯将军在接受《财富》杂志采访时说:“告诉我,在企业里面,有没有二十二、三岁的人领着另外35或者40人去执行生死攸关的任务。他们的战术行为可能对整个军事行动产生战略性影响。除此之外,众多目光都集中在他们身上。这样的经历会对他们产生很大影响。他们经受的这些略显残酷。”

  密歇根大学全球商业合作项目负责人诺埃尔•提奇也持这样的观点。提奇曾在著名的通用电气克劳顿维尔领导力中心担任负责人,他说:“这样的军官很多,他们都曾在枪林弹雨中做出过决定,这让他们弥足珍贵。无论哪家公司,只要有最好的筛选和培养机制,就可以将其造就成伟大的领导者。”

  史蒂夫•玛姆以前从未想过自己会到公司里当领导,甚至根本没想过要进入企业。“直到退伍前,我都一直在为自己的军队生涯做规划。”说这番话时,玛姆抬头盯着一个分为四层,重75万磅(约34万公斤)金属构件。这是价值3500万美元的钻井安全系统,被称为“垛”,用于防止深水钻探时发生井喷。对玛姆来说,它就像自己的孩子。

  如今,30岁的玛姆在休斯顿担任GE石油天然气集团项目经理,是一颗冉冉升起的新星,培养他这样的人才则正是GE的出名之处。玛姆身高近六英尺(约1.83米),棕发蓝眼,举止温和。作为前陆军上尉,他看上去一点儿也不像军事训导员。但在过去六个月中,他一直在敦促自己的50人团队提前完成钻井安全系统的建造,并且不超支。如果一切顺利,今年晚些时候整个钻井系统就会安装在即将赴黑海作业的深水钻井平台上。面对自己在这个项目中扮演什么角色的问题,说话轻声细语的玛姆并不怯于回答。他说:“当然是领导者。要让这些东西按时出现在需要它们的地方,就得有人站出来激励大家,并进行指挥和组织。要做这些,就得有个带头人。”

  玛姆在内布拉斯加州东北部一个1200英亩的农场里长大,然后追随哥哥进入西点军校,学习经济和机械工程。2002年毕业后,他被分配到工程排当排长。2004年初,随着驻伊拉克美军进行首次轮换,玛姆的工程排部署到了提克里特。在伊拉克的一年中,他和下属们执行了各式各样的任务,比如在常规徒步巡逻时实施墙体爆破,再比如在发动大规模攻势时引导伊拉克第7军进入萨迈拉。2005年伊拉克举行历史性选举时,玛姆已经成为萨拉赫丁省安全负责人,并且设计了保护投票站的防御工事。

  玛姆经常发现他参与的行动超出了自己的职责范围。当他发现伊拉克当地警察很容易在检查站遭到叛军的袭击,就为后者设计出了一个简单的混凝土路障系统,叫做“箱中检查站”。玛姆所在的师随后全面采用了这个系统。当他注意到叛军开始用未爆炸的弹药制作简易爆炸装置,就组织伊拉克工人在自己下属的保护下寻找并摧毁这些炸弹。每天结束搜寻后,他们就把找到的武器堆在一起予以销毁。玛姆苦笑着说:“刚开始没有哪本手册上写了怎样在这些武器堆上放置C4炸药。这些内容是我们写的。”(最近玛姆看了知名电影《拆弹部队》,后者讲述了一个驻伊拉克美军拆弹组的故事。玛姆说:“这部电影相当好。我觉得有些情节非常真实。”)

  2007年,玛姆被部署到到本土的休斯顿本土。他一时兴起,和几个朋友参加了一场军人招聘会,结果被GE石油天然气集团的一位高管聘用,后者是该集团年轻军官领导力项目(JOLP)的发起人之一。

  JOLP这个点子由GE能源集团在20世纪90年代末提出,现已在GE普及。每年GE都会聘用15-25名刚刚退伍的年轻军官,后者会进入GE的某个集团,并在随后的两年里从事多种工作。他们很容易融入公司文化,因为长期以来GE一直在使用退伍人才,而且覆盖面很广,从普通士兵直到退了休的将军。GE雇用的老兵已经超过一万人,在该公司所有员工中的占比超过十四分之一。

  其他公司的管理精英培训项目中也有大量年轻军官。百事可乐就是一个很好的例子。百事的领导力开发项目设有25个令人垂涎的名额,目前年轻军官占据了七个。毕业于普林斯顿大学的多诺万•坎贝尔就是其中之一。他从海军陆战队复原后,出版了一本名为《Joker One》的回忆录。这是去年的最畅销图书之一,内容是坎贝尔在伊拉克当排长的经历。2008年,即将从哈佛商学院毕业的坎贝尔收到了百事的入职通知。与此同时,军队也将他从预备役召回,要派遣他前往阿富汗。坎贝尔给百事的联系人打了电话,说明了自己的情况,百事对此表示全力支持。几个小时后百事人力资源主管又给坎贝尔打电话,告诉他百事打算提前让他入职,这样他在阿富汗执行任务时就能按百事全职员工的标准领取工资。当天晚些时候,坎贝尔还收到了百事首席执行官卢英德的电子邮件,后者也表达了对坎贝尔的支持。

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