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扁平化仅仅是企业转型的开始 而不是结束

生意场 2016-02-25 16:00:45 来源:智联招聘HR公会

  “扁平化”是这一年来出现的频率较高的关键词,人们把“扁平化”看成了传统企业转型的标志,因而变革重点指向了企业形态的扁平化,扁平化真的意味着转型成功?

  在这个特殊时期,扁平化不仅不能解决问题,甚至还有可能导致企业加速消失。为何这样说?追根溯源需要先理解为何要扁平化。

  为何要扁平化?

  因为传统企业形态不扁平,导致运行效率低下。

  传统企业绝大多数形似“金字塔”,采取的是职能型组织结构形式,事业部(包括子公司)其实也是职能型组织结构的一种表现形式,因为在集团企业中事业部承载某种特定职能。职能型组织结构最大特点是内部采取了“分工”与“协作”的管理方式。企业规模越大,职能分工越细、管理层级越多,巨型企业更是如同俄罗斯“套娃”,大集团套中集团,中集团再套小集团,小集团内部还有众多的单体企业,这样变成了市场中的航空母舰,导致船大难掉头,“大企业病”纷纷发作,典型症状是内部消耗严重,协同效率低下,市场反应迟缓。

  不要以为“大企业病”是大企业或国企的“专利”,只要采取职能型组织结构都会有这一天,且无解决良方,除非改变组织结构形式。因此很多规模较大的民企也表现出“我们就像一个国企”的无奈,这仅仅是“五十步笑百步”的区别。

  如果扁平化仅仅通过减少中间管理层级实现,那其实是一种“瘦身”方式。这种“瘦身”方式或许在十几年前能够提升企业运行效率,但是在今天,这种方式很难达到相同的效果,为什么?因为市场变化加快成为新常态,此时扁平≠高效,甚至扁平=低效。

  扁平≠高效

  为什么这样说?回答这个问题需要先了解传统企业的“金字塔”型是如何构建而成。

  传统企业管理模式建立在职位管理基础之上,因此“金字塔”就是由职位“一砖一瓦”构建而成,职位成为最小的建筑材料。有了职位管理体系,职能分工才能不断细化,管理层级不断增加,企业规模不断扩大。职位管理体系的最大特点是稳定,因而“金字塔”也具有超强的稳定性,在市场变化不明显时,稳定是一种竞争优势,一旦市场频繁变化时,稳定即从优势变为劣势,在“变化”面前稳定变成了“僵化”。

  在职位管理基础之上进行扁平化设计并不难,拿掉中基层即可实现,但是这种扁平化并没有解决效率问题。因为扁平化以后,原来由不同管理层级承载的责权归集到了一个管理层级,这对任职者提出非常高的要求。当初管理层级增多也是由于企业发展需要而逐渐形成,且非一朝一夕之功,即便这些中间层级产生了严重消耗,但也创造了价值。一旦扁平化以后,虽然管理层级减少,但管理幅度却增大,内部消耗固然降低,但也加重职位负担,一旦任职者不堪重负,无异于“金字塔”结构中出现“断层”。市场变化加快必然导致意外频发,难免会让人焦头烂额,甚至束手无策,企业高效运行从何说起?

  在传统管理模式下的扁平≠高效,企业转型需要的是高效的扁平化。

  如何实现高效扁平?

  实现高效扁平化必须改变“分工”与“协作”的传统管理方式,实行集成化、系统化的流程管理。

  多数传统企业具有清晰的业务流程,但不见得实现了流程管理,这两个概念相差甚远。流程管理用“集成化”取代“分工”,用“系统化”取代“协作”,导致企业从垂直型管理模式向水平型管理模式转变,此时扁平化是把传统的“瘦身”形式转变为“分身”形式,企业可以通过调整业务流程适应市场变化,这种转变实现了扁平与高效于一身,西方先进企业莫不如此。

  基于流程管理的扁平化必须与能力管理体系相搭配,让能力管理体系的灵活性替代职位管理体系的稳定性。但是,中国企业的管理者一听就会头疼,因为能力管理体系设计不仅繁琐,而且不易掌握,这是对能力管理体系的一种误解。很多企业的能力管理体系之所以未发挥作用,皆因“错配”了传统管理方式。任何事物从无到有都是一种挑战,职位管理体系也不是一开始就被企业所接受,能力管理体系亦如此,都需要一个从简入繁,逐渐成熟的过程,这个过程将与流程管理体系建设节奏相一致。

  一旦实施流程管理,组织结构也将从传统的职能型向流程型转变,而在转型过程中必然要采取的一种过渡型组织结构——矩阵型,因为只有矩阵型兼有职能型与流程型组织结构的双重特征。矩阵型组织结构是迈向高效扁平化的第一步。

  今天的企业转型绝非在传统管理模式上的修修补补,而是一次系统化再造工程,扁平化仅仅是其中一个标准,而且是一种高效的扁平化。组织管理其实是一盘棋,当企业进行扁平化设计时,必须建立与扁平化相匹配的管理机制,否则必将被“打回原形”。扁平化仅仅是企业转型的开始,而不是结束,未来企业将会面临更大的挑战。

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