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雷士照明王冬雷:转型需要专注

生意场 2015-12-25 14:29:39 来源:中外管理

  传统制造业转型,是找到能飞的风口,还是专注一个领域做透?雷士照明的实践表明,后者更容易取得成功。

  演讲嘉宾:雷士照明董事长 王冬雷

  众所周知,中国企业擅长价格战,在进行市场竞争时,往往会用价格来确立市场地位。然而,随着制造业的成本优势逐渐消失,价格战越来越难以为继。

  正如有什么样的政治家,就有什么样的选民。同样的道理,什么样的消费者会造就什么样的企业。以往中国企业用价格战屡试不爽,原因在于消费者总体收入低,对价格敏感。企业转型做高端产品呢?市场需求必定会大幅减少,因为中国的高端消费者和中产阶级还在成长中。

  雷士照明董事长王冬雷认为,这才是中国产业转型面临的最大问题。

  那么,我们将目光转向全球化竞争呢?同样,也不乐观。

  王冬雷用美国商场来举例。五年前,在美国商场,触目可及,基本是中国制造。而如今的美国商场,服装类的商品,至少一半已由孟加拉、土耳其、越南、柬埔寨等国家取代,因为它们的制造成本更低廉。随着发达国家开始再工业化,原本设在中国的工厂除了搬迁到成本更低的国家之外,还有一部分搬回了它们的本国。

  从这个角度来看,中国的制造业,在快速地失去成本优势之后,却未建立起以“创新、技术、品牌”为主的新的竞争力。

  一个企业要成功,王冬雷认为,要么总成本领先,要么独一无二,这种被夹在中间不上不下的态势,对企业来说,非常痛苦。

  减法战略

  形势如此,那么如何应对?

  王冬雷认为,专注、聚焦是唯一的法则,因为只有专注才能做好。

  在王冬雷经营的另一家企业德豪润达的历史上,也曾有过类似的经历。德豪润达的小家电曾经有100多个产品线,员工多达3万人。王冬雷选择收缩业务,留下五个全球排名前三位的产品线,其余全都放弃,而员工也裁减到5000人。企业利润,却由此实现了增长。

  “你只有更专注地做别人无法做的事情,将产品做得更精,企业才可能发展得更好。而要专注,就要学会做减法。”王冬雷表示。

  做减法,有时候就需要退出。当业务范围广泛,所涉领域太多,而又不能在全球获得竞争优势之时,王冬雷认为就是退出之时,而前瞻性的退出也是伟大的决策。当年,IBM相继退出台式机、笔记本、服务器业务,使其后来成功实现转型。如今,另一个国际巨头飞利浦为了转型,同样再度实施退出战略。

  “企业业务单一一点,聚焦一点,更容易取得成功。”王冬雷进一步阐述自己的减法战略。

  专注之后,要怎么做呢?

  首先,创新驱动。创新驱动,技术领先,这都需要精力和投资。德豪润达的某个芯片,每年花费2亿元经费,在全球做到了数一数二。如今,企业面临的都是全球市场,尤其是高端市场,因而,只有在全球范围内做到技术领先,才可能赢得客户,赢得市场。

  其次,将工艺质量做到极致。王冬雷曾给德国、日本最好的品牌做小家电和灯泡。这样的经历,让他体会到德国人、日本人对品质是有着至高的追求和要求。然而,中国的制造业在失去成本优势之后,并非每家企业都有能力研发高精尖的技术,对大部分中小企业而言,必须坚持在工艺质量下足功夫。

  再次,坚持品牌路线。这对中国企业,尤其是中型企业很重要。雷士照明,在英国市场,从零开始,做到英国十大照明公司之一。一路上,遭遇了无数困难,而前几年更是没有任何利润,直到2015年才有了转机,且前景不错。秘诀就在于坚持和投入。

  雷军有句名言:只要站在风口,猪也能飞起来。然而,王冬雷却认为,如今的风口除了移动互联网之外,并无其他。而跟随着风口,1万个人中,能成为会飞的猪可能只有一个,其余都会摔死。对制造业企业来说,做好自己能做的事情,坚持、坚守、聚焦,在一个领域做透更重要。

  向O2O转型

  雷士照明同样面临转型。

  一是技术的转型,传统照明要转向LED照明,LED是全新的技术,与通用照明同样的成本,却能达到50%-90%的节能,延长5到10倍的寿命,这必将颠覆整个行业。

  二是向O2O转型。2014年,雷士照明启动O2O转型战略,从最初两个省市开始,将经销商对内、对外进行联动,将天猫以及其他的电商平台和线下的店面活动结合,进行O2O试点。如今,从两个省市已扩展到8个省市,8个旗舰店,3600个门店。2015年,仅线上销售额,雷士照明就从零做到了6亿元。

  王冬雷深知,雷士照明作为一个传统品牌,是三四十岁以上客户的首选灯具品牌。但是如今,装修房子的客户,基本以80、90后为主。他们是否会首选雷士照明,王冬雷并不确定。因此,雷士照明的品牌必须年轻化,而80、90后是被称为互联网原住民的一代人,向互联网转型也就意味着向年轻客户转型。

  正因为此,雷士照明选择不同的管理方式来探索新的模式。在山东建立了第一个O2O旗舰店,而在安徽,雷士照明将一个门店作为试点,为了让它能根据地方特色经营,给其30%的决定权,在获得自主权之后,这个门店的销售额增长了25%左右。

  如今,王冬雷考虑的,一是,从一个品牌型公司来说,如何将旗下的3600个门店变成以出售灯具为主的现代零售企业。二是,作为家装类的产品,灯具在互联网上属于低频购买的商品,而如何才能将它做成高频消费的模式呢?他计划添加软装类的产品,而灯具在家装中,既有安装在墙壁上的灯,又有安装在屋顶上的灯,但地板目前还没有相应的灯具产品,在王冬雷看来,这将会诞生新型的模式。

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