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猪八戒网朱明跃:潜伏9年估值百亿 做世界上最烂的生意

生意场 2015-12-17 14:10:23 来源:投黑马

  估值百亿的猪八戒网老总朱明跃讲完九年隐忍之路以及未来的商业规划后,每个人都被震撼到了。不信?那你往下看。

  世界上最烂的生意第一

  我是记者出身的,2005年当时淘宝已经成立,但还没发展起来,我突发奇想,网上既然可以买衣服,为何不把设计、建站这些既不需物流,也无需仓储的创意拿到网上来做交易呢?于是我在2006年注册了猪八戒网。

  结果做了一段时间,却发现自己要做的是世界上最烂的生意。猪八戒网做的事儿有下面几个特点:

  一、交易产品非标准化。猪八戒网上买卖的服务都不是工厂里标准化量产的实物商品,而是一种服务。

  第二,复杂的个性化定制交易。要求很多,但是对设计一窃不通,和专业这些设计师对话起来完全不在一个世界里面,所以说是非专业买家。

  第三,复杂购买。首先,服务不像实体商品,生产完了直接放在全国的几大仓储中心里面,你只要下单我就近配送。其次,购买周期非常长,比如说要开发一个网站,可能在下单购买交易完成后,这个工作才刚刚开始。再次,服务交易品类之间跨度非常大,一个网站开发和一个VI设计,完全是不同的流程,非常复杂的购买。

  第四,交易非常低频。个企业一辈子只需要一次VI,只开发一个网站,好不容易找到一个客户结果他在你这个平台上的行为只有一次,完全没办法用传统的销售营销的观点去获取客户。交易太低频了,客户获取成本实在是太高。

  第五,购买决策非常理性。为什么电商要搞双11、双12做促销?因为这些用户在购买时非常感性,女人进商场之前哪怕不知道买什么,出来也肯定是大包小包。但是我们的用户是一些中小企业老板,本来就没有多少钱,因此这个消费的决策过程是很理性的,半价促销,低至几折这种手段在我们这儿基本没用。

  这几个特点决定了我要做的可能是世界上最难的生意,而且摸索一段时间,我意识到这绝对是一门慢生意。

  2007年,我拿到了一笔500万的天使投资,当时就跟投资人讲,如果奢望猪八戒网一下子做到很大几乎不可能,请不要心存这样的奢望。为此我们制订了第一个战略,叫相对竞争战略。什么意思?就是不看收入、不看交易规模、不看利润,也不看用户数,更不看流量,那看什么呢?我们只看和竞争对手之间的差距。2007年,我们在这个领域里排第五,竞争对手们基本上都是钱比我们多,而团队也比我们豪华,几乎都是从腾讯出来的。但是,我们的目标就是慢慢缩小和他们的差距,并且用两年的时间做到相对竞争第一。

  当时我们制定了一个战略叫“挑战XX2”,就是只要当天我们的交易额比第一名高的话就给团队每个人发200块钱,当天立即兑现。你想啊!每人200块,在八九年前重庆那个地方还是很有诱惑力的。

  正是这种激励使得团队每个人都像打了鸡血一样斗志昂扬地去工作。这个战略目的就是为了“找一个真正的敌人,让团队找到目标”。而且我们的竞争对手也错判了形势,他们认为互联网前期就得烧钱,所以当他们拿到几千万的投资时,迅速地去投放广告,不到两年就把现金流烧干了。

  这些项目后面要么就彻底关掉,要么就苟延残喘。他们最大的失误就是错判了形势,没有把握好现金流。说实话,做记者出身的人每天都有无数次有杀出去做广告、做品牌的冲动,但是我一次次地我把自己摁住。就这样着,用这500万熬了4年半的时间,成为了这个行业里边的第一。

  这个战略现在来看是非常正确的,它使我们活到了现在。

  自评:当你发现你要做的事儿是世界上最慢的生意,拿到的是世界上最烂的牌,又看到大方向是不错,又想继续把生意做下去,怎么办?熬!也就是我们这个相对竞争战略使得慢慢成为了行业第一,并且活到了今天。

  朱明跃你真是个疯子

  成为第一后,大概在2011年,我们拿到了IDG的A轮。为什么他们投了我们?因为2007年他们就曾经了解过我们的项目,还给我们判了死刑,但他们没想到四年后我们还活着,并且居然做到了细分领域的绝对第一。当时投了666万美金,拿了这些钱后,很多人都说,这个时候你总要开始进攻了吧,但是我没有。为什么不?因为那时候猪八戒网的商业模式并不特别清楚,即使你拿钱砸出去获得了流量和用户,但是商业闭环没有形成,市场是接不住的,甚至有可能带来完全负面的影响。

  冯仑说过一句话,“企业家和别人不一样,企业家是把钱花得出去,同时还要保证钱能够回得来”。当时我就在想,如果我还没有做好商业闭环就盲目快进,首先钱不一定收得回来。其次即使收得回来,但是这个钱不管我叫爹,原因在于客户可能体验还不够好。这时候就不是钱收不收得回来的问题,而是你相当于是花钱买人骂你。

  所以我决定再一次地把我们的团队按住,但这一次不太好按。这时候甚至核心团队都有离开的,他们觉得朱明跃你真是疯子,你熬了五年了为什么还要继续这样。

  我们在这五年里搞了7次腾云行动。每一次几乎都是把产品、商业模式、组织体系全部推倒重来。每一次都是雄赳赳气昂昂地整个公司不吃不喝,不眠不休搞三个月,但是产品上线了却铩羽而归,数据并没有我们想象的那样增长。每一次都怀着希望去,抱着失望而终。这事儿后面想想其实是很吓人的。

  但这几次尝试让我认识到,失望并不等于失败。一次次变革实际上是商业模式的迭代,虽然没有达成我们想象中的甜蜜拐点,但是实际上是对整个商业模式、产品模式、运营体系的完善。只是这个帮助在当时或者是较短的周期里面看不出实际的效果,但是你把时间拉长来看,我们每次迭代实际上都是有一个小幅的增长。

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