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非黑非白 游走于“灰度”之上的任正非

生意场 2015-12-01 08:03:04 来源:秦朔朋友圈

  华为的成功秘笈是什么?七十古来稀的任正非依然“宝刀未老”活跃一线,他的为人处世之道是什么?狼性十足“武功高强”的华为是否还会“阴柔绵骨掌”?任正非的这一招着实厉害:它非黑,非白,而是中庸之道!秦朔朋友圈,见招拆招看任正非如何带着华为游走于“灰度”之道,称霸武林,笑傲江湖。

  说到任正非,大家肯定都觉得他是华为“以奋斗为本价值观”的一个最好体现,可能华为就是靠这么一种奋斗精神铸就了他的成功。但是仅靠奋斗精神可能是不够的,我觉得他在很多方面不一定是黑,不一定是白,恰恰可能是他自己所说的一种叫做灰度。他很多选择恰恰是中庸之道,按照吴敬琏的一个提问:华为为什么成功?任正非后来想了半天说了四个字叫“实事求是”——就是不一定有特别的一套模式、规范、教条,都是因时因地、随时随地做出最灵活的反应,可能就是最好的一个结果。所以他最近说的特别多的是:妥协、灰度与开放。

  与政府关系亲疏有度

  举几个例子,我在研究华为的时候注意到,华为早期作为一个民营企业,要想得到政府的关怀,得到大家的支持,那就非常强调自己的国家民族层面的意义。1999年,在华为在GSM产品鉴定会上,任正非讲的第一句话是,“我深深感到我们今天通过的不是GSM产品的鉴定,而是国家民族的希望,我们必须在政府的领导下,努力为自己的祖国争光。”然后他肯定了很多同行,因为那些同行都是国企,他希望把同行的业绩都肯定起来,然后说:“我相信华为的GSM投入生产后,会成为他们的同盟军。”几乎每一句话都关乎党和国家。但是我们注意到,当华为发展得越来越大,特别是走向国际化以后,进入像美国这样的市场,大家都在猜测华为有政府背景、有军方背景、有政府扶持的时候,华为在这个时候则更多地强调自己是一个民营企业,是一个不折不扣地由整个公司员工来持有公司股份的一个民营企业。他对于跟政府之间的关系有意识地在淡化,因为华为要全球化了。试想,华为用1999年的讲法到全球去开拓市场,可行吗?不可行。在国外,很多电信公司都是私有企业。在任正非的表态上,不同的时间节点都会发生一些变化。

  看任正非如何西为中用?

  华为作为总部在中国的一个未来的全球企业,如何处理中西关系?其实任正非是一个非常有本土情怀、有中国管理智慧的企业家。他也非常注重要向西方学习经验,所以他经常请国外各种各样的咨询公司,从人力资源、财务、营销等方方面面都请了国外大量的公司来帮助他。而且在帮助的过程中,也并不强调本土性。他强调什么呢?叫做“削足适履”,先固化再慢慢优化,先僵化再优化、再固化。他说:“我们华为人都是穿草鞋打仗的,现在要穿西方管理的皮鞋了,皮鞋可能有点小,我们脚趾头放不进去怎么办?把脚指头给砍了,流血也不要怕。”

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  在需要用西方管理技术的时候,他是坚定不移地要用,并且花了很多代价,前前后后用了几十亿美金引进很多国外先进的流程管理、管理平台,显示出他越来越强的后续竞争力。他处理“土跟洋”、“中与西”的关系的时候,也经常都是“为我所用”即可,而不是置于一端的。

  “适度”股权机制激励员工

  另外,特别有意思的是华为的股权激励问题。一方面,任正非非常注重员工的激励和分享。在公司里,他本人只有1.4%的股权,剩下的98.6%是华为员工持股会持有的。华为发展到今天有17万人,大概有超过10万人都有公司的股权。从这个意义上来讲,很多华为人都说,我们是高工资,但是我们每年的分红,有的时候比工资还高。任正非此举,给大家非常大的激励,换言之给了大家“小富快跑”的机会。

  但是从另外一个角度讲,任正非也非常担心,万一大家过度在乎物质激励,可能会出新的问题。所以,任正非的华为员工持股计划又不是真正意义上的期权计划。为什么呢?如果员工要离开公司的时候,要把股权净资产要卖给公司。而且,有些员工表现不好,可能会调校相应的股份比例。随着新员工的加入,包括一些外籍员工的加入,还会增发,它是一个动态的系统。

  任正非一直强调,华为短期之内不上市,甚至说五到十年之内都不上市。为什么不上市呢?因为他研究了很多公司发现,一旦上市,员工突然有了很多财富之后,就会想要离开公司,要么自己创业,要么就不太想奋斗了。所以他有句口头禅就叫做“小富快跑,暴富跌倒。”又要激励员工,同时又不能过度地激励员工,导致激励过剩。所以在这方面,他也很讲究辩证法。

  任正非“99%+1%”的创新理念?

  任正非强调“灰度”,强调中庸,强调妥协是创新。有共识的是,华为是中国最具创新性的公司,看华为的一些数据也表明华为非常注重创新的。华为17万的员工,做研发的有多少呢?有45%的人。

  华为将一年营业收入的10%都投入研发,华为今天在170个国际的标准组织里都是成员,它参与这些标准的制定,目前已经获得的授权有38825个。华为每年的业绩考核里面,把“新产品占整个销售额的比重”做为一个重要的考核指标。

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  可是在另外一方面,在最早期的时候,任正非说的是,不要盲目创新,要小建议大奖励,研发就是照抄,抄的同时改进一点点就行了,99%是别人的,只有一点是创新就可以了。这是什么意思?就是说可积累的知识、站在前人肩膀上的经验,才是真正有价值的。如果全部都推倒,自己全部搞创新,那么浪费很大,而且你可能很难取得成绩。当然这个话可能是他早期讲的,现在看可能太夸张,现在他的说法是什么呢?2007年,他的一个讲话中说道:我们也不全靠自主研发,因为等自主研发出来了,市场机会早就没了,或者对手已经在市场建构了竞争优势。现在应该是70%来自于成熟技术,或者可以直接在市场上购买,再搞新开发30%。他是一个非常精明的实用主义者和现实主义者。他认为,华为是一个商业组织,在商要言商。华为不要求自己拥有院士,不要求去研究“蜘蛛的腿上有没有毛”这样的问题,而主要是要在市场上获得成功,才能证明你是真正的创新。华为的创新跟我们大家过去想象的就已经不一样了。

  华为与思科既竞争又求和

  还有一个很有意思的事情是,可能大家觉得华为是民族工业的一面旗帜,美国人不让它进去,采取各种各样的方法。所以很多人就说,那么我们也要限制思科,很多人提到思科,就非常地痛恨。事实上思科跟华为打了一年半的官司,但是最近怎么样呢?和解了。和解了以后,相互甚至可以交叉授权,互相使用一些专利。华为跟很多全球的电信运营商,包括像高通这样的无线方面很强的专利拥有者都有很多的合作。

  任正非这些年有个非常强的观点,就是,我们不能做黑寡妇。什么叫黑寡妇呢?就是拉丁美洲有一种毒蜘蛛,这个毒蜘蛛,母蜘蛛跟公蜘蛛交配以后,它就把公蜘蛛给吃了,为什么要吃了呢?因为它交配以后要生幼蜘蛛,要供给营养,所以它宁可把自己的公蜘蛛都给吃掉。所以任正非说,我们绝对不能做黑寡妇。

  今天的华为,面对全球竞争,也不再像当初那样用价格竞争了。今天的华为在很多时候的报价都不是相对最低的,甚至有时还是比较高的。这说明什么呢?说明华为慢慢在这个生态布局里趋于领导地位,它求和,和谐的“和”,已经在追求和谐的商道。

  训练员工恩威并施

  我们现在讲到“带兵不慈”这是不行的,带兵一定要恩慈,要对员工好。同时另外一方面又强调,对于员工要有威慑力,要让员工有很好的向心力、凝聚力去打仗。这方面我觉得任正非也是特别有意思。他有军队出身,行武出身十年的背景,所以他雷厉风行。对于很多地员工不良的一些情况,他“杀伐”绝对非常厉害。

  有一位华为员工曾经跟我说,他们当时在中央研究部做研发,任正非那时还是总裁,号召全体员工学文化。结果中央研究部来的人不太多,任正非一怒之下说,全体中央研究部的人半年不涨工资,结果果真半年都不涨。任正非称自己“从贤不从众”,他认为自己是代表正确的,绝对不讲民主的,那就是“杀伐决断我说了算”。

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  但是另外一方面,任正非写的很多文章表明,他又是一个非常有菩萨心肠、很柔软的人。我也听华为的人跟我讲过,说任正非打扮的就像是一个老工人,衬衫袖子永远是挽到胳膊一半,系一个领带也往往系不正,照片上看到西装也是皱巴巴的,可是对员工很好。华为员工的待遇,华为的食堂,各方面待遇都非常非常好。

  又一次,几个华为“科级干部”在公司坐电梯的时候讲,“我们这个研发基地里连个财务系统都没有,要报个账都要跑到总部那里反反复复,在基地跟总部之间穿梭来回,大家抱怨。”结果电梯走到七层,跟他们一起乘电梯的有一个像老工人打扮的人就走了,因为七层刚好是总裁室,其实那个人是任正非。结果不到一个礼拜,研发基地这里就建了财务的系统。所以你看任正非在这方面来讲,他也是又有威的一面,又有慈的一面。

  任正非的中庸之道

  可能很多人觉得任正非就是一个奋斗精神的实践者,永远都在奋斗,好像就是一个单向路、不屈不挠一直在往前走的人。但事实上,我通过对任正非更多地了解以后,发现他也是一个矛盾的混合体,他的思维经常往东又往西,又往南又往北,所以他有的时候可能是在这种混合的灰色地带里面,找到了一个最佳处理问题的一个方法。在某种意义上,他这就是实事求是和不走教条主义的道路。

  我们看到任正非的身上有太多不同向度的这种观点、立场、风格,却恰恰很完整地统一在他的身上。我相信这样的一种统一、这样的一种消化,需要有巨大的包容心来包容来支持,我相信这个过程也会是非常非常痛苦的。

  任正非说他长期有焦虑症,而且也患过严重的抑郁症,我相信可能就是他要处理如此之多的矛盾,如此之多的方向,但最后他消化了,所以他成为能够最后成就“开放、灰度和妥协、中庸”的管理哲学,且非常值得我们更多地理解和挖掘的。

  灰度给了我更大的心胸,我用它来包容万里长征。

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