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王健林:万达海外并购的竞争力在于有钱

生意场 2015-11-30 09:29:31 来源:《财新周刊》

  要轻资产化,又自认线下资源是最大优势;要激进国际化,还要在金融、文化迅速做到行业第一;中国首富王健林什么都想要。

  初冬的波士顿满地黄叶。10月28日,在美国波士顿四季酒店六层尽头的总统套间,财新记者见到了王健林。今年再次成为“中国首富”,61岁的王健林还是一身的基础款黑西装、白衬衣,完全不需要思考的搭配。

  曾经从军16年,王健林起居言谈依然有军人的影子。即使由于时差头晚只睡了一小时,清晨他还是外出跑步。为时一个多小时的采访中,王健林始终坐姿端正,身体从未挨过沙发靠背。

  王健林聊起万达便滔滔不绝,并购AMC、盈方、铁人,这些过去两年可能天天在谈的话题,霸气十足。那些动辄以10亿美元计的收购,随口就是一串;那些绝不会出自一名普通跨国公司CEO的性格语言,比比皆是:“马竞本来不想买,但对方是朋友,价格合适就买了”“世界杯和奥运会没法买,但温网可以买”“喜达屋集团卖120亿美金我没竞标,我可能花20亿美元就能打造自己的品牌了”。

  第二天,在哈佛大学发表演讲,接受现场提问——万达海外并购的竞争力是什么?王健林答:

  “首先,有钱。”

  又有问题:万达激进海外投资会不会被看做转移资产?

  “海外投资的结果确实就是资产的转移,但是资产转移或者在海外投资没有对错之分,只有合法和不合法之分。我们辛苦自己赚的钱,爱往哪儿投就往哪儿投。”

  光听到对话,不知道的人还以为坐在台上的是王思聪。

  王健林正在同时做许多事情:过往以商业地产为核心业务的万达要转型为轻资产模式;要利用万达的线下资源跟马云对撼;要在金融、旅游、体育、文化影视数道并进,而目标一如既往的彪悍:“全国第一、世界第一”;还要在非常短的时间内大量投资海外,哪一件都不易,但你要是听王健林本人的放言,这些加在一起似乎都不是太大的难事。

  “中国首富”王健林,什么都想要。拿什么去做到?

  万达金融怎么做

  记者:万达已不再是一家单纯的房地产企业,正在转型为融合商业地产、文化旅游、金融服务等于一身的大型综合企业集团。为什么要做这个转型?

  王健林:因为内部原因。万达转型不是现在刚提出的,其实我们早就开始了。这是基于我们对房地产行业的认识。房地产行业不是一个长期稳定现金流的行业,我们看了世界上的许多国家,基本这个行业的发展史就是半个世纪。城市化率一到80%-90%,行业就萎缩了。

  你看看欧美,房地产行业有没有?有,但不再是很大的行业了。所以,我们是基于这样的考虑,转型和做百年企业口号是捆在一起的。不能只喊口号,一定要有物质基础。就是要有稳定的现金流。于是我们从单纯的住宅转型做商业地产。商业地产确实现金流更稳定,但还是要靠卖房子来平衡,还是有风险。所以我们提出往几个方向转型。

  一个是商业本身的去地产化,就是现在做的“轻资产”。年内我们会宣布一系列有关的签约。海外我们会上一个REITs,国内会上一个准REITs基金。中国现在还没有REITs,但公募已经批了,就相当于一个永续的公募基金,这样就把万达商业的轻资产资金渠道解决了。我们就按照万达自己的优势招商、建设、管理。

  此外,过去我们只是考虑向文化旅游转型,但现在随着万达模式的发展,随着O2O的推进,我们发现,似乎万达在金融上也有做成的可能性。最近我们刚在内部宣布成立万达金融集团。

  为什么要做企业金融?最初还是为了万达商业着想,希望做成一个“智慧广场”,通过线上线下互动增加黏性。但后来在实施中发现,光靠这一点还不行,它的盈利方向是不清晰的,还要找到万达的长处。

  大家认为万达最大的长处是线下资源、巨量人流。既然如此,我们就发挥优势,在金融集团旗下成立一个网络金融公司,把电商改为“飞凡信息公司”合并进去,把支付合并进去,然后成立了一个征信公司也合并进去。

  记者:个人征信还是企业征信?牌照问题怎么解决?

  王健林:这个征信公司以个人征信为主,我们正在申请个人征信牌照。万达做征信是有基础的:购物中心本身就有很大的人流量,现在正在和其他购物中心签约,投资帮对方做信息化改造,到2020年线下将会达到200亿人次的流量,一人平均去购物中心40次,也将有5亿个消费者,这些人的消费的数据很有价值,消费的数据链抓取也比较完整。

  有了个人消费数据能做什么?首先征信就有了。此外在公司信贷方面,我们正在对购物中心店和加盟店进行数据化改造,就是把所有收款系统重新进行云改造。我们给它起了个名字,叫云POS,将来什么支付方式都支持,扫的、贴的、现金支付等都支持。建设完成后,不论是万达自己的店还是加盟“飞凡系统”的店,只要运行一年以上,我们对客户的现金流能力判断就非常准确了,这样就可以给客户做授信贷款。

  对企业客户来讲,我们掌握了现金流入口。给它贷多少钱、贷什么范围、大概怎么回收,我们自己有一套模式,现在正在设计。肯定是每日还款,不会是月还款。月还款的话,钱就是存在银行了,就不在我们可控范围内了。在个人信贷方面,知道客户消费能力和喜好后,一方面可以定制产品,一方面给发放个人消费贷款提供了数据。

  万达网络金融将是真正的O2O模式。网络金融四个板块:飞凡(也就是大数据)、征信、支付、网贷。现在人员也到位了,公司也有了。

  “BAT做金融没有做出很大成绩”

  记者:BAT现在也都在做类似的事情,通过个人消费数据,做征信、个人贷款、企业贷款等,而且它们发力较早。

  王健林:BAT和我们完全不同。BAT三家的互联网金融着力点是互联网,而不是金融,也是他们成立金融企业两年来没有做出很大成绩的根本原因。线上公司和线下企业的思路不同。我们的着力点不是网络,而是金融,本质是做金融,不是做互联网。

  记者:但都是基于用户数据。

  王健林:用户数据是两回事。“大数据”是一个伪命题,不是数据大了就行,有用才行。很多人认为有了大数据一定成功,这是错误的。世界上有大数据的公司多了去了,但很多照样死掉。首先,数据必须是真实有用的数据,这种数据才有用;第二,这些数据必须有真正专业的人分析和运用它。BAT也是真实数据,也有专业人才分析,但他们最大的问题是没有线下资源配合。就是说,互联网企业做金融的最大问题是,依然没有找到颠覆传统金融的模式。

  马云说“银行不改变,我们就改变银行”,可是到现在他改变银行了吗?他没有。

  大家对互联网金融或者金融互联网的理解不同。线上企业存在的一个毛病,就是认为互联网万能,仿佛只要有大量数据、只要把互联网接口做大就一定能赢,但现在我没看到他们真实的突破。

  反过来再看万达,我们的目标是五年内把全国四五千个店(指的是全国包括万达的以及其他家使用万达后台信息技术的购物中心——记者注)联络在一起,三年内至少联络两三千个店。如果有5000家店,平均每家店400个商户,就意味着200万个商户。中国一共有多少企业?注册企业一共1500万家,但我自己觉得,真正在运行的企业不会超过1000万家。而我们这200万个商家,虽然有的是中型、小型甚至是微型企业,却是中小微企业中相对有活力和生命力的200万家。万达有商户200万,还有个人用户5亿人。所以,我们的着眼点还是在金融,在万达的线下优势上。

  “互联网+金融”也好,“金融+互联网”也好,所有人现在都在一个起跑线上。我们的最大优势是花了几十年打造了庞大的线下资源。前面提到万达在研发自己的现代化收款终端,暂时叫作云POS,名字还没最后定,会自己花钱给所有商家接上。现在一代机已经成功了,基本功能已经有了,但个头太大,我要求至少要做成手机那么小。接下来的问题是做了谁来用?万达广场过去的收款机就是我们自己装的,现在可以强制性更换。二维扫码、NFC支付等方式都支持,还支持现金点钞。

  回到最初的话题,万达转型转得差不多了。很多人以为我们2015年才想到转型,怎么可能?!

  记者:万达金融集团也包括银行和证券业务,这两块业务你准备怎么搭建?

  王健林:证券公司是自己收购了一个,银行本来想收购一个,基本接近签字了,但是后来随着我们对网络金融讨论越来越深入,大家认为我们做实体银行的必要性已经不大了。做银行主要是想解决资金来源,现在通过网贷、线上理财,一样可以做好,发理财产品就完了啊。

  记者:但现在利率市场化打开了,银行也可以给同样高的利率了,这对非银行机构是个冲击。

  王健林:高利率其实最大的问题是,银行的成本没办法消化。线下的门店、人员、租金,同样一年期,就算银行开到六厘七厘,那可能我们再加两厘就行了。但银行是绝对不行的,一定要有三个点的息差才能消耗它的成本。这就是银行尾大难调的重要原因。每个大银行都有几十万员工、数万门店,很困难。

  我们最后走了这样一条路:放弃收购银行,通过理财、某种“宝”、飞凡卡把结构搭起来。假如给5亿人发行飞凡卡,每人卡里沉淀1000元资金,加起来就是5000亿元。我们有实体支撑,可以把钱放给商户,所以你给三厘,我可以给三厘五、四厘。

  我们不开银行,但可以和银行合作啊,现在已经和银行进行了试探性的讨论,都很欢迎我们,因为银行现在不是没钱,也不是不愿意贷给小企业,主要是成本和风险问题。

  记者:银行做供应链金融,都希望找枢纽企业合作。

  王健林:我们就是在探讨,如果他们承担风险,我们就少收,你分七我分三。或者我们来承担风险,你分三我分七。所以,银行的重要性在万达的网络金融里重要性下降了。在讨论中,大家一致认为,通过收购银行解决资金问题的必要性不大。你也不可能收购到几万亿元的银行。

  记者:你刚才说万达做金融的优势在线下,支付宝现在也在布局线下。

  王健林:如果要做线下,首先没有万把亿资金是做不下来的,不是小钱啊。你想,你要整1000个购物中心,一个购物中心怎么不得花20亿?合作也非常困难。如果自己没有这块东西,别的商业中心凭什么和你合作?关键是这些线上公司没有摸索到让实体店更欢迎的O2O模式,现在线上公司是以挤压实体店的空间获得利润,实体店是不喜欢它们的。

  “O2O最终胜出的一定是线下公司”

  记者:那你对O2O怎么看?

  王健林:我看好O2O,但不看好线上公司做的O2O。O2O最终胜出的一定是线下公司。线上往线下做很困难,线下往线上做很容易。阿里、腾讯、百度都在拼命往这个大蛋糕上做,但做的不好,什么原因?没有体验。它们不知道实体店的需求和体验,不知道在哪个核心环节提供帮助。它们的人才结构、管理能力都缺乏这方面的能力。

  线上公司通常就几百人,最多千把人。但线下往往动辄十几万、几十万人。而且线下管理,基本是要靠客户管理出效率。线下企业很难说找到一个无竞争的领域,没有哪个领域是惟一性没有第二家的。但线上是赢者通吃的,一个搜索就不会有第二家,一个淘宝不会有第二个,来个京东也活得不怎么舒服。线上都是赢家通吃,线下不可能。所以,他们想把线下用线上思路理解是不行的。

  另外,线上公司烧钱成习惯,这也是他们将来做O2O最大的障碍。钱来得太容易,一募就好多钱,所以花钱大手大脚,用线下思维来看,看几年可以,看几十年难。

  当然,这仅仅代表我的一种观点。线上的人总觉得从线上做比线下容易,但我认为相反,线下做比线上成的可能性大。现在就是赛跑,看谁最先做出来。

  “最看好文化和金融业务”

  记者:万达的文化板块已经初具规模,近期还会有大收购吗?

  王健林:后面还会有新的收购,影视和体育都会有。我们的目标是,影视板块会在明年之内,把影视制作这一块发行上市;体育会在2017年基本成型。万达还会有一系列体育赛事,会在春节前后公布出来,大家才会真正看清楚我们收购这些公司的价值,才会看清楚我们在干什么。

  举个例子:滑雪。我们今年就会在长白山举办世界级的挑战赛,2017年起,每年冬天一二月份,国际雪联批准,会有一个正式的全球性赛事。盈方有这个能力,冬奥项目总共包括七个大项,归属于国际冰球联合会、国际滑雪联合会等七个国际体育协会,盈方全部代理了这七个协会。

  建国以来到现在,中国还没有举办过世界性的滑雪比赛。今年会是第一次。2022年冬奥会花落中国,是一个巨大的催化剂。当初收购盈方的时候,市场认为最大的风险就是中国申办冬奥会失败。其实我们早就做了分析,认为中国肯定能成功。

  还有一系列东西没有最后获得有关批准,但明年万达体育肯定会有几项至少在中国是惟一性的赛事,这样我们的体育产业就丰满了,并购的海外体育资产就继续运转了。比如盈方体育代理七个全球冰雪项目联合会的业务,以及代理国际足联亚太区转播权都会继续做,但在中国会新增很多业务。

  记者:你们并购美国第二大院线AMC的时候,质疑声音也很大。

  王健林:一位哈佛教授把AMC做成了案例。他说,美国人都觉得非常奇怪,一个中国人买了一家美国公司,然后公司业绩发生了巨大变化。这位老师概括了两句话:“一切都没变,一切都变了。”万达一个人都没派,但公司发生了巨大变化。他问我什么原因,我说就是管理学最基本的原理,激励和个人挂钩。这是最浅显、最简单的。当然也有技术层面的原因,万达自己有研发较好的信息管理系统,我能看到每一个影城每天每笔收入和支出,从而分析它能否实现今年的目标。当然,这些都是小小的技术手段,最核心的还是调动管理层的积极性。中国古人云,财散人聚,财聚人散,就是这个道理。

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