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YC掌门人:创业公司往往是自杀 永远要有Plan B

生意场 2015-11-12 08:28:12 来源:投资界

  编者注:本文作者为YC掌门人Sam Altman,他将其投资生涯中为创企提供的、具有普适性的建议提炼成了一篇长文博客,供各位创业者阅读学习。本篇为完结篇,将主要围绕如何有效提高企业竞争力展开。

  执行力——提高企业竞争力

  招聘管理

  企业招聘是你最重要的工作之一,也是建立一个优秀公司的核心所在。

  关于招聘,我的第一条建议就是不要轻易招聘。我发现,在YC我们合作过的成功公司会在开始招聘前进入很长的等待期。

  劳动力成本很高。有时员工会使工作中的组织和沟通变得更加复杂,因为有些事情你可以和联合创始人商量,但是不会当着员工的面说。员工还会加剧整个公司的惰性,因为群体的基数越大,整顿公司的难度就越高。因此,不要试图通过员工的数量衡量自己的威信度。

  顶尖的人才不乏机遇。他们心比天高。如果你没有什么本钱,是没有办法招贤纳士的。一旦你的公司生意兴荣,那么他们自然会来到你的麾下。

  我们常说优秀的人拥有很多选择,其实不无道理,你的确需要人才来运营公司。在招人的过程中,一定要秉持公平、信任和责任的原则,极力追求看似高不可攀的人才。记住:你想要招揽的人才一定要颇具实力,是可以自立门户的那种水平。

  你在招聘时,应该投入你25%的时间。至少一个创始人,往往是公司的首席执行官,应该擅于招聘,这可以说是很多首席执行官的首要职责。每个人都认为首席执行官们应该花大量的时间在招聘上,但事实远非如此,只有最精明的人才会这么做。原因可能需要细细探究。

  员工质量不能疏忽。每个人都知道这一点,但是等到用工荒的时候,这一条金科玉律就被抛之脑后了。这样做的结果就是很多公司带着懊悔得过且过,而有些公司更是因此一败涂地。员工的品行具有传染性,如果你招了碌碌无为的员工,那么整体公司水平将得不到提升,还可能自此一蹶不振。学会信赖你的员工,如果你对他有疑心,那么索性一开始就不要聘用他。

  不要雇佣长期消极的员工。他们会拖公司的后腿,导致公司每况愈下,因此他们不符合早期初创公司的需求。相反,公司需要能够促进大家团结一心、实现企业目标的员工。

  资质胜过经验。寻找天资聪颖、善做实事的员工,寻找与你志趣相投的员工,因为你会与这些员工朝夕相对,有时甚至会意见向左。如果雇佣与你背道而驰的员工,那么一定不利于公司的发展。对于一些你尚不熟悉的员工,可以尝试在正式录用他们之前,携手参与项目,增进彼此的了解。

  投入精力,成为一个优秀的管理者。对大多数创始人来说,这一点颇具难度,而且有悖常理,但实际上尤为重要。找到能够帮助你的导师。如果你不擅长管理整家公司,那么你是留不住人才的,一旦这种情况发生,即使你拥有以上所有的招聘技巧也无济于事。

  成为一个优秀管理者的条条框框,我们耳熟能详,但是有一点很少提及,那就是不要逞英雄。很多第一次担任管理层职位的人会犯这种错误,他们凡事都亲力亲为,常常因此给员工带来距离感从而以失败告终。因此,为了公司团队的正常运行,试着放手,将任务交给员工完成。

  提到管理,尽量让每个员工在一个办公室工作。由于某些原因,初创公司总是做不到这一点。然而,几乎所有成功的初创企业都十分重视员工的统一发展。我认为远程工作适用某些大公司,却不能成为初创公司的成功信条。

  最后,解雇要趁早。每个人都懂的道理却没有人付诸实践。但是我觉得我有必要再次强调。同时,不论员工多能干,如果他与企业文化相悖的话一样不能留下。记住,我们雇用、解聘、晋升的员工能够定义一家公司的企业文化。

  竞争对手

  竞争对手是大部分初创公司听了闻风丧胆的词语。初出茅庐的创始人认为竞争对手是导致99%初创公司覆灭的致命因素。不过实际上这99%的初创公司往往是自杀,而不是他杀。

  与其担心竞争对手的影响力,不如花时间精力解决内部问题、夯实基础。如果你真的失败了,那么很有可能是因为你的产品或者管理差强人意。

  所以说,你不应该把大部分的精力放在竞争对手上,尤其当他们大量融资或者声名鹊起的时候,就更要沉得住气。除非敌人兵临城下,不然你就得按兵不动。编写代码、开发产品绝非易事。套用Henry Ford的话来说:“真正强大的竞争对手根本不把你放在眼里,他们只专注如何将自己变得更强大。”

  每一家大公司在最初的时候都会遇到很多竞争威胁,有些甚至比你们现在面对的还要严峻,但是他们都熬过来了。成长没有办法一蹴而就,总得有个过程循序渐进。

  盈利

  开公司,你总得知道怎么赚钱吧!

  简而言之,你必须让别人为你提供的服务或产品付出高于成本的钱。由于某些原因,人们总是忘记将配送费计算在内。

  如果你有一个免费的产品,不要想着通过购买用户来扩大,这对于广告支持型业务来说尤其困难。你要做的是制造那些让人忍不住想“安利”给朋友的产品。

  如果你有一个付费产品,顾客终身价值少于1000美元,那你基本上没法负荷。尝试不同的获取用户方法,如SEO/SEM、广告、邮件等,试着三月内收回你的用户获取成本。如果你有一个顾客终身价值大于1000美元的付费产品(对你而言是净利润),且产品足够畅销,你或许可以承受直销的模式,但也可能无法盈利;除非你的顾客终身价值接近5000美元或者更高。想试着亲自销售产品,你首先得知道哪种方法会奏效。《Hacking Sales》值得一读。

  不管怎样,可以尝试下“拉面盈利”法,即赚的钱刚好够创始人靠吃拉面过日子,尽可能越快越好。当你到达这个水平,你就可以控制你自己的命运,不用再看投资者和金融市场的脸色了。

  此外,尽管听起来难以置信,但我们见过许多创始人在不知不觉中就烧光了钱。

  融资

  绝大多数创企会选择在某一时刻进行融资。

  在你需要钱或者时机成熟时,你就应该融资。但注意别失去了节俭意识,也别通过砸钱来解决问题。并非钱多是坏事,但过多了也不是什么好事。

  成功融资的秘诀是拥有一家好的公司。投资者寻找的,是那种不管有没有他们的投资,都会真正成功的公司,但是它们可以在有外来投资时成长得更快。重点是“真正成功”。如果一个投资者相信你有100%的机会创造一个估值1000万美元的公司,但这家公司没有机会发展更大,他/她可能依旧不会投资。所以,务必解释清楚为什么你的创企能成功。

  投资者被双重恐惧笼罩,一是怕错过另一个Google,二是怕投资失利。

  如果你公司还没好到能吸引资本,别去融资。你不仅可能会损坏名声,而且还可能会浪费时间。

  融资艰难时,别萎靡不振。许多大公司也曾落魄过,因为最好的公司经常一开始看起来很糟糕(与时代脱节)。当投资者拒绝你时,不要在乎他们的理由是什么。记住,答案不是接受,就是拒绝,投资者总有极佳的口才把“不”说得像是“可能可以”。

  与可能的投资者同时进行融资会谈很重要,别先从你最喜欢的投资者开始一个个谈。让投资者行动起来的方法就是,让他们担心其他投资者会夺走这个机会。

  把融资看作必经之路、一项需要尽快完成的工作。一些创始人疯狂融资,这样不好。最好只有一个创始人负责融资,以防止公司停滞不前。

  记住,大多数风投家对许多行业都不太了解。

  尽管现在开始有所改变,但很不幸,很多投资者(Y Combinator或许是个例外)依旧需要你们双方都认识的人引荐,才会把你当回事。

  坚持清晰的条款,但别过于乐观,特别是在估值上。创企会在估值上展开竞争,创始人喜欢争取最高的估值。

  首次审查最难争取,所以你得集中精力来攻克,这通常意味道你得将你的注意力全部投入到最欣赏你的投资者身上。永远要有Plan B,其一防止什么都融不到,其二是根据所得利益,灵活处理。如果你可以融得更多的钱,请接受并好好利用它。

  一个好的pitch条理清晰、便于理解。当然,最重要的是真正拥有一家好公司。一个pitch至少要涵盖以下内容:任务、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率以及财务。

  记住每一轮融资门槛只会越来越高。如果你只是通过引人注目的pitch而得到了种子资金,那么,要是在A轮融资里不起效的话,别感到惊讶。

  好的投资者会增加估值,反之,亦反。大多数投资者居中,只投一小部分资金,没啥用。

  对公司而言,好的董事会成员是最好的外力作用。外力作用比许多创始人所想的更有价值。即使需要你答应一个更低的估值,但能获得这样一个有力合作伙伴的机会绝对不容错过。

  结语

  记住,一千个好点子,只有一个能真正成功。不同之处在于实践。这是一份苦差事,每个人都希望能把“点子”变成“成功”,但哪有这么简单!

  记住,你所需要的是一个好点子、好团队、好产品以及好的实践方法。

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文章关键字: YC掌门人
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