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继承者的挑战:家族企业的衰败往往是由内部矛盾引发

生意场 2014-03-12 09:17:51 来源:东方早报

(生意场讯) ·编者按·

  90后神秘女富豪最近上了不少网站的头条。24岁的纪凯婷以13亿美元身家位居福布斯全球富豪榜第1284位,成为全地球最年轻的富豪。

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  这些年,二代富豪渐入公众视野。除了身家外,大家还关心的是他们将来如何继承家业,而很大一部分人对“富二代”的“守业”能力是质疑的。中国古语说:“富不过三代”。

  汕头大学梁强副教授通过对2012年在中国A股上市的616家家族企业研究发现,虽然近五年的研究数据还未表明富二代参与家族管理后会提升企业业绩,但至少没有显著降低企业现有的盈利水平。他认为,需要给家族企业二代更加宽容与公平的社会环境。所以,他更愿意称“富二代”为“创二代”,因为,创新是对这些家族二代最大的挑战。

  梁强

  在中国大陆,家族企业是民营经济的主要组织形式。改革开放后市场经济持续发展逾三十年的时间里,第一代创业者已经将企业成功建立并发展壮大。然而,与企业发展的生命周期所不同的是,很多创业者不得不在有限的个人生命周期里思考如何将企业传承给下一代,实现家业的持续发展。

  这不仅是每一个创业者思考的现实问题,也是目前吸引大众关注的重要经济现象。根据《福布斯》中文网2013年最新的专题调查报告显示,中国家族企业目前进入传承交接的高发期,主要体现在:A股上市公司中家族二代成员的数量越来越多,家族成员之间的跨代共事现象在企业里面越来越普遍。媒体对家族二代统称为“富二代”,但实际上这些参与家业传承的二代成员应该是“创二代”,“创”字体现了下一代成员在家业传承方面所担负的艰巨责任。

  血缘和亲缘关系所建立起来的强信任机制固然能够在一定程度上保证家族利益的趋同效应,然而,家族企业持续发展的关键在于:“创二代”应该如何继任财富控制权以及企业管理权?他们在家族企业里面可以承担什么样的角色?从而在家业传承继任的平台上引领企业进入新的发展历程并创造更大价值。

  传承:

  二代成员如何参与家业?

  家族成员进入企业的形式实际上都是围绕着产权的权属关系进行的,主要分为所有权和管理权。家族企业所有权的配置在本质上是家族财富的分配和传承,形式上则强化了企业的家族化特征,家族财富与企业的经营绩效相互关联;而家族企业管理权是企业实际运营的控制权,形式上体现了家族成员对企业的管理和监督行为。因此,家族成员参与企业的方式主要包括:获得家族企业股权、担任家族企业的管理职能(高管团队)和监督职能(董事会)。家族企业的传承形式也是如此,下一代家族成员通常以获得父辈受让的股份、担任企业管理人员或者董事会成员的形式,继任所有权和管理权。

  考虑到数据的可获得性,我们选取了616家A股上市家族企业进行分析。根据2012年发布的公司年报数据资料显示,家族二代成员持有股份的企业达到了208家,占33.8%;二代参与董事会的企业有182家,占29.6%;二代参与管理的企业有153家,占24.8%。如果结合起来分析,有82家上市家族企业的二代家族成员同时获得所有权和管理权(包括管理层和董事会),占13.3%;有55家企业的二代家族成员参与管理权而没有继任所有权,占8.9%;只有4家企业的二代家族成员在持有所有权和担任高管的同时没有进入董事会;有25家企业的二代成员在持有所有权和进入董事会的同时没有担任高层管理者。

  中国家族企业,开始进入跨代传承交接的关键时期,二代家族成员参与企业的形式可以有很多种。有极少数企业本来是由家族二代成员创建,但是所有权是分配给父辈的,这种企业还没有进入正式的传承阶段。大部分企业都是首先在父辈创建的基础上发展而成,二代成员先继承部分所有权,但是由于管理能力和经验还不够,可能在未来才继任重要的管理岗位,也有可能是由于没有接班意愿,只完成部分财富的继承。有些企业则是先让下一代接班人在企业里面承担关键管理岗位,以“上阵父子兵”的形式完成财富、权力和管理经验方面的继承。

  那么,这些不同的产权继任方式的选择是如何进行决策的?二代家族成员在不同权属类型的家业参与类型的背后可能隐含什么样的战略思路?

  其实从另外一个角度来看,家族所有权实际上更多地体现了“财”的方面,而管理权则偏向于“才”的因素。家族二代成员的所有权继承实际上是家族财富的分配,是家族内部利益分享的一种制度实现形式,能够增加下一代成员的忠诚度和代际间的互利关系。因此,二代家族成员的所有权既是家族财富的继承,也关系到长期的财富创造和延续,在这种传承机制和家族利益趋同的制度安排下,有利于从家族的角度去维护企业价值,体现出家族成员之间的利他主义精神。

  而管理权的传承所考虑的重点不在于财富,而是才能。所以只有当家族下一代成员具备管理家族企业的企业家能力时,管理权力的继任才是有利于企业长期持续发展的。这也是为什么家族企业一旦发展壮大,家族成员无法再胜任经营管理时,都会采用现代企业治理的模式,聘任有能力的外部经理人来担任高管的主要原因。全球知名家族企业的成长历程给予了重要的现实启示,如创建于1888年的香港李锦记,逾百年的家族传承经验就体现了家族企业权属关系之间的独立区分和相互制衡关系。李锦记的家族企业治理结构将“家族”与“企业”之间的关系进行了非常明确的定义。对于家族,李锦记成立了专门的家族委员会进行管理,而对于企业,家族除了持有股份以外,家族成员要进入企业的条件和家族外部人员进入的条件相一致,有时甚至要求得更加苛刻。李锦记的家族企业治理模式,直观而言,就是在图1的所有权中进一步区分家族与股东,这是家族企业建立起现代企业制度后,家族股东与非家族股东之间的权属关系治理模式,同时也体现了对家族管理的重视。因为只有“家和”,才能够“万事兴”,很多家族企业的衰败往往是家族内部矛盾所引发的。

  发展:

  “创二代”如何助力?

  香港李锦记的案例应验了我国著名经济学家周其仁教授提出的家族企业经营论点:即无论是以二代家族成员参与董事会和管理层为标志的“家族化”经营还是“非家族化”经营,从管理效率的角度而言是没有明显差异的。那么,在外部经理人市场比较完善而且信任机制比较健全的商业环境中,以“任人唯贤”的方式对家族企业管理人员进行甄选有利于企业的持续经营和发展。但是,从中国家族企业的发展历程来看,由于信任机制的缺失和外部经理人市场发展的滞后,基于差序格局的血缘和亲缘关系的“任人唯亲”甄选模式成为企业的首要选择,因此家族企业基本上还是采用“家族式”管理的模式。

  “家族式”管理,通常指的是家族成员不仅拥有企业的绝对控制权,而且在高层管理团队和董事会中占据主导地位。这种形式能够有效解决“所有者-经营者”之间的代理问题,该管理模式的成功往往取决于家族成员具有足够的胜任力来管理整个家族事业。因此,从传承的角度而言,家族企业管理方面的“子承父业”,对于下一代家族成员而言提出了企业家能力方面的严峻挑战。也即是,要超越财富的传承,从“富二代”成为“创二代”。

  那么,“创二代”如何参与家族企业?是否能够助力家族企业的持续发展?

  对于父辈创业者而言,其实最理想的方式是希望下一代成员具备足够的能力,从而在现有企业的基础上继续发展壮大,为其提供足够的资源支持。然而,并不是所有二代家族成员都愿意接班,成为“创二代”。即便有志开创事业的二代家族成员,由于在生活阅历、教育背景、能力和商业环境方面差异,形成了两代人之间的“代际鸿沟”,往往会选择与父辈完全不同的创业道路。因此,“创二代”要么在父辈经营的家业平台基础上继续进行二次创业,探寻持续发展之路;要么在家族资源的帮助下,全新开创自己的事业。

  一般来讲,“创二代”在家族企业中的参与过程,通常都会经历“与父辈共同共事期”到“完全继任”两个重要阶段。目前,中国大陆的家族企业很少已经发展到“创二代”完全掌控的时期,基本上是部分地继承所有权和管理权。不过,传承交接现象已经在上市家族企业里面越来越普遍,创二代开始继任企业的重要管理职位,那么这些企业的业绩表现是否与没有二代参与管理的企业有差异呢?

  我们选取了家族二代担任董事会成员和高管成员的企业样本共137家企业,选取2008年至2012年的资本投资回报率(ROIC),营业收入同比增长率和净利润同比增长率指标,分别从盈利能力和成长性两个方面来衡量这些企业的发展状况。图1可以看出,在创二代成员参与管理的家族企业里面,资本投入回报率有缓慢降低并趋于平稳的趋势,而在成长性方面,企业的发展速度有所降低。这是根据时间维度从纵向来看创二代参与下的家族企业发展状况,为了排除宏观经济环境对企业经营状况的影响,我们再选取没有家族二代参与担任董事会成员和高管成员的家族企业进行分析,样本数量共419家。

  通过选用同样的指标进行横向比较,分析结果如图2所示,从衡量企业盈利能力的资本投入回报率来看,与创二代参与管理的企业相比,这些企业并没有显著差异,而且最近五年的趋势也基本一致,资本投入回报率呈缓慢降低并趋于平稳。从衡量企业成长的营业收入同比增长率和净利润同比增长率来看,创二代参与的上市家族企业营业收入增长率在数值方面要稍微低于没有二代参与管理的家族企业,但是近五年的变化趋势基本上是一致的,这很可能是由于宏观经济因素对这些企业的营业收入所产生的系统影响。进一步,从净利润的同比增长率来看,没有二代参与管理的家族上市企业的平均同比增长率在2009年就已经达到顶峰,开始逐渐下降。这些结果表明,从趋势统计分析的角度来看,创二代接班的家族企业与没有二代成员参与管理的家族企业相比,在盈利能力和成长性方面并没有显著的绩效表现差异。

  因此,对于福布斯在去年发布的《2013中国家族企业调查报告》的其中一个论断——“抵御风险和波动能力,接班二代不如掌权一代”,我们对此观点持保留和怀疑态度。实际上,在经济增长缓慢、产业结构转型和经验环境变革的大趋势下,商业环境开始进入互联网思维和战略性新兴产业相互融合的新经济时代,处于传承交接时期的家族企业恰恰需要创二代来主导新的战略转型。我们不能简单地凭目前短期三五年的业绩表现来对创二代的企业家能力作出评判,因为这个阶段正是家族企业权力交替和代际差异相互博弈的关键时期,创二代正在蓄力助推家族企业全新的起航。

  启示:

  创二代所承载的责任与压力?

  世界上很多大型家族企业并没有将管理权继任给家族后代,都是聘任职业经理人来管理,这种模式是在现代企业治理结构逐渐完善、职业经理人市场发展成熟的基础上才能够得到顺利发展。像沃尔玛、微软、戴尔、玛氏和杜邦等这些全球知名的公司,实际上都是典型的家族企业,这些企业的管理运营实际上都会选择最适宜企业长期持续发展的制度形式。在中国,这种家族企业传承的情形可能会越来越普遍。因此,创二代所肩负的责任不仅是延续家族的传承,更是要通过引领家族企业的持续发展,在创造更多的企业价值基础上增加家族财富。

  相对于第一代创业者,创二代最大的特点是接受过更高层次的教育、具有更多的创业资源并且易于接受新事物。正因为此,很多家族企业的战略变革并不一定是企业发展到关键阶段的选择,而是家族二代成员先行推动的结果。

  例如,享誉于业界和学界的方太厨具有限公司,是飞翔集团创始人茅理翔先生于上世纪90年代初期与儿子茅忠群先生在原有家业基础上一起创立的,其中方太的主营业务产品和品牌都是茅忠群的选择,并与其父亲一起商议确定。当方太发展壮大以后,传统家族式管理模式无法有效地解决家族企业中存在的“家族”和“企业”双重治理问题,方太又成功转型到目前由家族控股、职业经理人管理的现代家族企业治理模式。方太的成功充分体现了作为“创二代”的茅忠群在企业传承和转型过程中的领导力和创新力,不仅如此,方太的家业传承经验对于众多家族企业而言也极具借鉴意义。

  如果说方太的传承案例体现了创二代在创建中国本土知名品牌和建立现代化家族企业治理机制的企业家能力,那么福建匹克体育用品公司的案例则给大家展示了创二代如。

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