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“非风险导向”管理的18种表现

生意场 2013-01-03 08:13:08 来源:价值中国

  此前《风险导向的管理》一文简单叙述了“风险导向”的管理的含义及其一些特征,从正面说明确立管理中的“风险导向”是正确的方向,值得一切管理人为之努力。但现在世界上的各种组织,包括各种类型的企业和政府部门,离确立管理的“风险导向”还相距较远。他们的管理呈现出各式各样的“非风险导向”。为了进一步说明“风险导向”的管理的好处,也帮助理解“风险导向”的管理,下面就列举一些“非风险导向”的表现,并加以简单的分析。

  这些“非风险导向”的表现包括:

  1)管理层风险意识薄弱,没有清楚的风险管理概念,甚至认识不到风险的存在。他们机械地理解未来的过程,把愿望和计划等同于现实。每当计划执行失败时,他们便简单地认为只是计划本身的失败,而不是计划思维的缺陷。他们千方百计在计划本身找原因,试图锁定计划中每一个细小的错误环节,试图能够以此纠正错误,从而把“下一次的计划”做得完美。这是典型的计划经济思维,结果是造成“一抓就死,一放就乱”的局面,同时管理层却在反反复复的失败和总结经验中徘徊,不能自拔。迷信计划,是不懂得风险的表现。

  2)重大决策中不关注风险,只关注计划预期的最终结果,造成决策失败,得不偿失。这种表现的一个典型的方式就是在重大投资的科研报告中,尽量描述投资的高回报而对投资的风险轻描淡写。人们都知道,没有风险就没有回报。同样,没有高风险就没有高回报。这个道理说起来一般不会有人反对。但是,在实践中往往忽视了这个道理。当然,在很多时候,人们有把可研报告写成“可批”报告的动机。除此以外,风险管理技术上的无知和落后也是造成重大决策中不关注风险的重要原因。最近,国资委要求中央企业以后有关“企业‘三重一大’、高风险业务、重大改革以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度,在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告”,这就给决策风险的评估提出了明确的要求,从技术层面大大降低了可研报告变成“可批”报告的风险。

  3)不持续评估风险,在企业管理中缺少系统性的风险评估。偌大的企业中,从来没有一次系统的风险评估过程。管理目标一致,计划严格,但是没有系统的风险评估,对计划和目标给各子公司和业务单元带来的影响没有清晰的认识。因为各种不确定因素的影响,在表面严格的计划之下是混乱的运营现实。更因为没有系统的风险评估,造成所有的事故、与计划偏离的事件的发生都变成了“意外”和突发的情况。对各种突发的“意外”事务的处理变成了企业管理层的日常工作。而处理“意外”的情况需要随意的、临时性的决策,这些后果日复一日地堆积在企业中,就造成了大量的体制中的不一致、不适当的机制。这些错误的机制进一步恶化了企业应对“意外”事务的能力,强化了企业管理层随意决策,临时性措施过多的现象。这是一个可悲的恶性循环。举凡是企业领导终日忙碌于应付突发事件,就说明已经陷入这种境界之中。但也有人,特别是一些企业领导,看不到其中管理的弊端,而以为这是自己的尽职的表现,并引以为自豪。

  4)管理中只看一面,不及其他,忽视风险的复杂性。这方面的表现有两类极端的典型。一个极端是只看到可能的正面结果而忽视了风险中的威胁。例如,只看到一个投资可能带来的收益和成长,而对投资决策中蕴含的风险视而不见。就像俗话中说的小偷进了金店看到黄金首饰伸手就拿,

  结果被警卫人员轻易抓获。小偷是只看到了柜台里面的黄金首饰,而忽视了警卫的存在。另一个极端是只看到可能的负面结果,而忽视了风险中的机会。这样可能造成在需要变革的时候畏首畏尾、错失时机。历史上这方面的例子不胜枚举。例如,最近在美国宣布寻求破产保护的柯达,一直长期占据感光胶片映像行业的绝对优势地位,但是痛失利用数字映像技术转型的机会。令人惋惜的是,柯达甚至是数字感光技术的发明人。

  5)只看现象,不究根源,治标不治本,头痛医头,脚痛医脚。有些企业,经常是看到问题冒头了,出了事故了,才想办法去处理。在此情况下,领导人得以屡屡展示高超的抢险救急本领,但往往损失已经形成。高频率地处理突发事件占据了领导人的大量精力,使其进一步忽视了从根源上解决问题。其实,只要问题的源头还在,问题就可能会不断发生。所以,解决问题要从风险源入手。没有能够从风险源入手,就没有从根本上解决问题。当然,查找问题的源头,需要一定的技术和方法,这个就是风险管理的专门的领域了。

  6)风险评估单纯依赖主观判断,靠老经验。任何人,无论是否有现代的风险概念,都在做各种各样的风险评估。不同的是,多数人的风险评估靠的是主观的经验判断。主观的经验判断对一般人和日常事务相当可行。但是,对于企业领导,在瞬息万变的市场经济中,如果单纯依赖经验,主观地判断风险,则十分危险。依靠经验判断的致命处在于经验二字,因为技术的进步和环境的变化往往带来的是前所未有的情况。如果在遭受重大损失之后才发觉“这一次果然不同”,则悔之已晚。所以,现在大量的企业使用数据分析的技术,借助模型来发现一些新的问题和新的趋势。这方面已经有许多专门书籍和文章。

  7)不注意培养风险文化,只注意技术层面的东西,甚至于迷信模型。这是上面所说的只依赖主观的对立面的极端情形。风险不完全是主观的东西,有文化的一面,因此只注意技术层面上的东西,容易走向极端。一方面,技术性的风险评估得到数字,而数字是要有人来解释的。另一方面,模型一旦确定,等于锁定了风险评估的方法,过于相信一个模型,反而会造成评估风险的不准确。历史上,在这方面有过很多的例子。如美国的长期资本管理公司,曾经有一支极为强大的量化风险管理团队,非常重视风险的模型工作,也十分为自己的风险模型自豪。但就是这样一个团队,在判断风险时产生严重误判,致使公司倒闭,造成几十亿美元的损失,还险些拖垮美国的金融体系。所以,现在不管是国家风险管理标准GB/T24353,还是国际风险管理标准ISO31000都把风险管理的人文特征作为重要的一点来强调。

  8)治理结构、组织形态和工作流程的设置不利于管理风险。一个组织中,治理结构是风险管理的基础结构。治理结构不合理,就会带来责任人不清、授权不合理的情况,对风险的承担和决策的合理性造成破坏。这方面最典型的例子就是公司的股东和内部经理人之间的权利和责任分配不合理,造成经理人实际控制,以及经理人为了个人利益牺牲公司长期利益的情况。组织形态对风险管理有很大影响。特别是对于组织而言,组织形态的刚性很大,其设计一旦确定就不容易改变,影响比较深远。例如,假如人们已经习惯了不相容岗位的存在,特别是有些人已经因此得到了一些利益,那么分离这些不相容岗位就会引起强烈反抗。工作流程也是一样。对于工作流程的设置,同样要依据“风险导向”的原则,要看这些流程的目标和风险的状况来决定流程的设计。

  西方曾经有一段时间高呼流程再造,开始时确是因为看到许多大企业中现有的流程层面有许多不合理的地方,人浮于事,效率降低。但是,这一以提高效率改进绩效为目的活动,推广到后来完全形式化了。在很多公司就纯粹变成了裁员的手段和借口。程序是请咨询公司,调研并与最佳实践对标,出具报告,其中直指哪些岗位需要被裁掉。这一整套程序走完就号称流程优化了。这是“非风险导向”管理的典型。其实,形式化,或者说过度注重形式必然导致“非风险导向”。原因很简单,风险一定是个性化的,形式化恰恰忽略了这一点。

  9)风险管理的责任不落实。企业中的风险总负责人是企业的董事长或总经理。但为了有效管理风险,企业的董事长或总经理应当将企业的风险进行分解,进一步把责任落实到每一个员工身上,使每一个员工都成为企业的风险所有人;同时,企业的所有风险都有所有人。然而,绝大多数企业对于风险的管理责任,没有落实到个人,或者,没有明确落实到个人,未能和考核结合起来。结果造成有的风险没有人明确负责。事实证明,恰恰是这部份没有人负责的风险,可能给企业带来很大的损失。对风险的管理,要有明确的授权,有明确的报告机制,并且能够考核才行。

  10)不按风险配置资源,决定管理策略和措施,造成资源错配,措施失灵。企业中风险承担的多少或大小,必然要求相应的资源支持。要求小马拉大车是不可行的。现在有些企业,固定资产如房屋厂房一大堆,但是连最起码的财产保险也不愿意买,这是风险和资源错配的一个简单的例子。还有的企业,企业内有不同的业务板块,在不同的市场内经营。这些细分市场的风险可能很不一样,如有的在房地产板块,有的在大宗商品板块,有的在消费品板块,还有的在公用事业板块。但是公司在分配资源时候,并没有考虑这些细分市场的风险状态,结果是使房地产市场板块承担了过高的剩余风险。解决资源错配的问题首先要求公司对所面临的风险有一个清醒的认识,对资源的要求提出明确的需求。

  11)单纯用业绩结果考核,以成败论英雄,忽视风险的长期影响。这里的要害是业绩考核使用的业绩指标,通常是不计风险的,例如GDP、销售收入、利润、资产规模等。这一点,近几十年来,国际管理界对此有过不少探讨,也提出了一些解决方法,其中传播较广的包括平衡计分卡、EVA考核方法、360度测评考核等。这些都是企图解决现存的绩效考核指标中的片面性问题。以成败论英雄是典型的事后管理的思维。由此论引申出来的还有许多表现,包括如“只要不出事就好”。还有就是“秋后算账”,即只要亏了,不管怎样都是不好,只要赚了,不管怎样都是好的。事实上,以片面的业绩成败论英雄,造成最终失败的例子很多。从金融危机的产生到我国的发展模式困境都可以说明这一点,即在看到片面的业绩的同时,也必须看到业绩指标背后的风险。在设计考核指标时,应当考虑如何考核与业绩同时而来的风险。

  12)忽视管理过程。对过程的管理是管理的重点,也是管理最难的地方。当然,谈到过程的管理,很多人马上想到的执行层面的问题,所谓执行力、操作严格、执行标准、PDCA等。这些都是管理过程的非常重要的方面。但是我在这里还要提到关于过程管理的另一方面,即被人们忽视的决策的过程方面的问题。所以,这里我们暂且抛开操作层面的重要性不谈,就谈过程和决策的关系。对一般人,决策的重要性不用强调。一般人在各种媒体中,包括历史和新闻中看到的往往是领导人在关键时候的决策。

  久而久之,就给一般人心中造成了一个印象,即决策是决定性的。好像决策正确或错误,后面一切都是顺理成章的。诚然,决策是决定性的,但我们要探寻的是决定决策的因素。决定决策的背后因素,就是对决策的管理过程。我在这里指的包括决策本身的过程,更包括对决策作用的过程的管理。也就是说,我这里说的决策过程,并不单纯是指的像现在我们看到的许多企业里面决策时用的那套程序性的东西。举赌博的例子来说明这一点,比如赌马或德州扑克,如果就对一次赌博下注,应该说,职业赌手比一般人并没有任何优势。可能他对这次赌博的背景了解多一点,但这不足以保证他的优势,因为许多业余玩家也很能研究。职业赌手的真正优势在于,他能够在一个长期的过程中,通过多次下注,提高在这个时期内的获胜的概率。以致于相对业余玩家,职业赌手可说是处于必胜的境地。在一个时期内,职业赌手的各次下注,包括赌注大小和投注方向都是有联系的。正是通过这样的一个过程,职业赌手得以在赌场上胜出。而一般人,他们的每次下注都是孤立的决策,所以他们获胜的概率并没有因为长期下注而提高。即使他们偶有所获,可以沾沾自喜,也不足为外人效法。所以,在这个例子里,职业赌手的优势表现在:

  他能够在一开始就看到赌博是一个长期的过程,因而具有一个长远的眼光和长久的打算;

  他看到这个过程以后,能够设计这个过程,把每一次下注的决策作为对过程的管理的结果。

  可以说,职业赌手和对手包括业余玩家真正比拼的是这个过程。在博弈中,各自过程的优劣决定最终胜负。经济生活中也是一样。我们看到的远自2007年的金融危机中五大投行的溃败,近自摩根大通20亿美元的巨亏等,其实都是这类过程的比拼结果,而不是个别的决策失误。遗憾的是(或对职业赌手来说令人欣慰的是)这一点一般人往往看不到。多少业余玩家输了还总是觉得自己有机会,懊悔某一次没有押对。这类人典型的说辞是类似“我那次要是押对了,我就赢了”。他怎么也想不到,他从开始起就根本没有机会。和职业赌手竞争,业余玩家必输无疑。回到企业管理上来,很多管理者其实是把企业决策看成是类似赌博的行为,但并不像职业赌手那样有一个长久的打算和相应的过程设计。他们以为现在的决策程序,所谓集体决策、可研立项审批等一套走下来就足够了。这些管理人在决策时其实相当盲目,做决定就像下注,一把扔出去,就等着看结果。好一点的还有些谨慎,更差的甚至孤注一掷。相反,好的管理人会设计一个大决策过程,在这个过程中,各个单独决策构成的整体的获胜把握要比一般管理人高很多。而设计这个过程必须要用“风险的导向”才有可能,因为这个过程是为了控制,而这个过程本身的风险又必须得到有效的控制。

  13)在风险管理上面缺少投入,不能形成有效的管理体系。毋庸置疑,所有企业都在管理风险,只是方法和程度不同。从当前的市场环境来看,一个追求可持续发展的企业,特别是大企业,仅仅依靠随意的、不系统的管理来面对风险的挑战很可能失败。要想在现在的世界市场上占有一席之地,企业在风险管理上面至少要和竞争对手站在同一水平才有可能。应该说,风险管理的水平决定了企业能够走多远。企业目前不愿在风险管理的体系建设上面投入,主要还是因为主观认识不够,认为现在就很不错了,缺乏管理创新的精神。同时,也是因为不懂风险管理,不明确风险管理体系的样子,也不知道风险管理体系的作用。的确,管理创新是改造自己,不容易取得内部人的支持,不容易冲破习惯的阻力,因而是很难的事情。所以,推动风险管理体系的建设往往需要借助外部的力量,如监管机构和外部股东等。

  14)单纯为了合规要求而开展风险管理,进而把风险管理理解为合规要求,如巴塞尔协议、萨班斯法案、证监会的内控要求等。因为企业的很多风险管理的要求是从外部监管机构提出来的,加之企业领导们可能对风险管理也不太了解,所以有时给企业领导的印象是风险管理就是为了满足外部的合规要求。从我国近几年的情况看,监管机构包括国资委、证监会、保监会、银监会、财政部等提出的风险管理方面的监管要求可说是你追我赶、精彩纷呈。对比之下,国外的风险管理的监管要求只能说是不绝于缕,如此而已。所以,国外企业开展风险管理往往是为了企业管理的能力提升,要求有真正效果,而在国内就有一些企业单纯是为了满足合规要求了。其实,企业满足合规要求不错,但是应当把合规视为一个提升内部管理的机会。国内一些在美国上市的中央企业当初看待萨班斯法案的合规要求就是这样的。以内控合规为契机,奠定风险管理体系的基础,稳步推进全面风险管理才是正道。纯粹为了合规开展风险管理,虽能满足一时之需,但是本末倒置,可能事后不会有什么效果,最终结果是劳民伤财,可能还耽误了企业改进管理的宝贵机会。

  15)把风险管理和组织的其他工作割裂开,认为风险管理是“额外的”工作。这是对风险管理的常见误解之一。就其原因,首先在于现代的风险管理由于普适性强,所以使用的语言和现在一般的管理领域中的语言都不太一样。例如,对风险的理解就是一例。风险一词,不管是在日常生活中,还是在管理中,历来和损失、失败等联系在一起,做负面的理解。但现在,按照国际标准ISO31000和国家标准GB/T24353的解释,风险一词是中性的。在风险中,既有威胁也蕴含着机会。机会是风险的一部分,必然伴随着威胁。所以,实施好风险管理的前提之一是正确理解风险管理的现代语言。另外,要认识到,风险管理其实是在藏在一切管理之中的本质的东西。为了把其他的管理做好,就必须把风险管理做好。反过来说,风险管理做不好,其他的管理也不可能做好。这一点,按照国际风险管理标准ISO31000的说法,叫做风险管理harmonizein其他的管理之中。在我国,这通常叫做风险管理“融入”企业其它的管理工作之中。

  16)不注意持续改进,以为风险管理是一时之事,以至于开展风险管理靠“搞运动”。这种现象存在的原因有三。一个原因是管理人不是出于自己对风险管理本身的需要,而是为了应付上级或监管机构的要求才开展风险管理的。所以,“运动式”地做一做,准备一些表面的风险管理文件等,给上级或监管机构看看样子,就交差了。第二个原因是传统的管理方式。许多企业长期以来就有“搞运动”的习惯,似乎不如此不能推进任何事情。第三个原因是这些管理人没有认识到风险管理的长期性。风险管理,就其本质来说,要求是一个持续改进的过程。建设体系可以在一段时间内,集中进行,但是体系的完善和优化必然是一个长期的过程。风险管理体系不像其他的一些体系如一些合规的信息系统,是一定要本地化、客户化的。因为风险是个性的,和企业的战略有关的,而企业的战略也是个性的。所以,风险管理体系而言,初始的建设过程固然重要,但其难度还不是最难的,特别是在咨询公司的帮助下,初始的建设工作可能在相对短时间内完成。但是风险管理体系的完善是很难的,一定要企业的最高领导有决心和信心,坚持下去才能做好。

  17)没有风险承受度,管理僵化。

  这方面典型的表现,如计划经济中,永远不能摆脱的一个现象是“一放就乱,一抓就死”,结果永远是左右支绌,进退两难。现在在一些大企业中也还有这种现象:管得太严,下级公司无从发挥积极性和主观能动性,抓不住市场机会,整体发展速度慢;管得不严,下级公司可能滥权,乱投资,乱扩张,甚至做出一些造成母公司巨大损失的事情。造成这些现象的原因是不了解风险管理,不会使用风险承受度的工具。所以,要想改变管理决策时进退两难的局面,就要重视风险管理,正确的使用风险承受度的工具。

  18)决策缺少前瞻性。表现在频繁的朝令夕改,长期投资决策效果差、成功率低,而且决策经常带来意外的状况。例如,一个重大投资项目,本来假设两年后产品市场价格会是某个价位,但实际上,两年后项目投产以后,产品的价格连预计的四分之一都不到。又例如,一个人力资源制度政策出台,没想到会在企业部分员工中引起强烈反对,因而执行不下去。发生这种现象的原因是决策缺少前瞻性。决策内容缺少对未来的准确预见,自然会影响决策的质量。我们经常说,这个世界变得太快。这句话的反面实际上是说我们自己的预见能力太差。要想改进决策的前瞻性,仔细分析风险,提高预测的能力是唯一途径。但是,如何分析又会涉及到风险管理的一些很专门的领域。

  以上简单列举了管理行为中一些“非风险导向”的表现,主要目的是想从反面说明“风险导向”的管理是正确的管理方向,希望引起企业管理人的注意。作为企业管理人来说,特别是高级管理人而言,明确管理的核心很重要。本文的观点是风险管理就是这个核心,或者说管理中的“风险导向”是核心。

  其实管理中的各种问题,都可以说是一定程度上的“非风险导向”的问题。而且,对以上列举的每一类现象,都可以更加仔细分析,举例说明,探讨对策。让我们一起努力,推动风险管理的进步,推动中国企业管理的进步。

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