生意场 > 漏网之语 > 方太CEO茅忠群:转而不折

方太CEO茅忠群:转而不折

生意场 2012-05-07 10:58:37 来源:互联网

(生意场讯)

方太CEO茅忠群

   一直坐姿端正的茅忠群微微侧身,看向座位的右前方:“这三个字。”他微笑着说,语调很轻,满目欣赏之色。

   其目光所指,是挂在墙上的书法大字“仁智勇”。这是他对于“如果你的孩子将来也经营管理自己的企业,最想告诉他的是什么”一问给出的答案。

   “‘仁智勇’是孔子总结的三大德。我们在企业文化里提炼了‘仁义礼智信廉耻勇’八个字,如果8个太多,只要3个字,就是这三个。”茅忠群对《中外管理》解释说。在他看来,它们分别是情商、智商和胆商的对应之意。

   其实早自几年前,这位一向偏好理科思维的宁波方太厨具有限公司总裁,就已经对泛儒家文化着迷,不但将儒学纳入企业文化,更落实到具体制度中,他甚至希望,未来能把这一套中西合璧的儒家管理模式总结得更系统,做出中国管理模式的雏形。

   在中国企业界,茅忠群属于那种很难界定的类型,既不是天生魅力四射的宣讲家,也绝非常年四处跑市场的劳苦派。但就是这么一个常规型选手,却推动方太顺利诞生并迅速崛起。而茅忠群与父亲茅理翔之间融洽相处,平滑更替,更不知惹得多少家族企业眼馋。

   究其根底,揉和式创新或为茅忠群的特色。无论是当年对吸油烟机功能与外形的中欧结合创造,还是如今对企业管理的中西合璧探索——前者使得方太甫一创立便一炮而红,后者推动方太渐入佳境——茅忠群的思维从来没有围墙,总能广泛撒网,并精准聚焦于自己所用。

   或许正因此,用茅忠群的话来说,方太没有走过弯路。确实,16年来,方太难见跌宕起伏,但事实其实是,犹如汽车奔驰在笔直的大路上,轨迹一路向前,是因为方向盘的细微调整持续不断。你可以称其为没有转型,也可以称其为密集地持续转型。

   只做开创性的

   从1996年创立至今,方太在中国厨房电器领域一直以产品上的引领者身份出现。早在创立当年,方太就将工业设计首次引入机型研发,第一代大圆弧流线型深型吸油烟机以高于市面20%的价格火爆流行。次年推出的升级版,单款机型销量更多达40多万台,至今仍为行业纪录。

   “方太能够成功,如果只说一点,还是离不开产品。”茅忠群语气坦诚。他将引导者的前瞻性出处,归于市场感觉。虽然并不属于每年把大半时间用来跑市场的类型,但去世界各大展览会参观是茅忠群的必做项目,这一点也许传承自父亲茅理翔。作为那个年代赫赫有名的“世界点火枪大王”,茅理翔也极其勤于出国参加展览会,常常把样品买下来,带回国内细细研究,且开发过多种新产品。

   但是,他“惟一欠缺的是没有我后面的加工过程,开发新产品的成功率比较低。”茅忠群有点不谦虚地评价,一边说着,笑了。

   但是,父亲的创新精神依旧给他留下了极其深刻的印象。

   到他这里,增添了更多的融合创造色彩。在2000年前后,欧式造型的吸油烟机图片遍布中国时尚杂志,而当时中国市场上,尚没有欧式吸油烟机出现。反复看了几年世界展览会的茅忠群开始琢磨:欧式确实漂亮,但为什么在中国没有销售呢?当然因为中西烹饪方式不同,欧式机型尽管漂亮,却不擅长处理油烟。那为什么不能把欧式外观保留,将里边的结构变成中式的?

   方太的欧式吸油烟机由此于2001年新鲜出炉,所谓“欧式外观中国芯”,在推出的最初两年里,市场占有率接近100%。而且定位高端的方太借此一举从价格战的围攻中解脱出来。直到今天,走进厨房电器的卖场,吸油烟机依旧呈现中式直吸和欧式侧吸两大阵营,首创者,方太。

   对理工科出身的茅忠群来说,这种创新简单至极。等到几年后跟进者追上来,他又微调方向,稍加马力,开始向灶具、消毒柜等逐渐延伸,目前已经做到六件套、七件套。这并非简单的多元化,而是对消费者购买习惯的顺应。以往人们买厨房电器,习惯这家买个灶具,那家买个吸油烟机,再到另外一家去买微波炉。但现在不同了,一揽子全部搞定成了主流。茅忠群早就敏锐体察到这一点,顺势而为。“如果你到现在还在做单一的,就基本没戏了。”他说。而更重要的是,他选择做的套件,全部是嵌入式,这在国内再开先河。

   因为要跟橱柜完美结合,美观、方便,嵌入式厨房电器在国际上也属于高端,而选择嵌入式为惟一方向,既与方太的高端定位相吻合,也使得方太避开了与台式厨房电器的直接竞争。“只做开创性的”,是茅忠群一直秉承的守则。

   如今,位于宁波慈溪的方太厂区里,实验楼醒目地矗立,厨电实验室达6000平方米,即便在全球范围内,面积也为行业内最大。方太拥有行业内惟一的国家级企业技术中心,400多项专利,其中41项发明专利,在传统行业里难能可贵,遥遥领先。

   “我们在技术方面的投入基本是有求必应,不眨眼睛。”茅忠群强调。

   探求中西合璧的管理

   对于茅忠群来说,“只做开创性的”范围当然不仅仅限于产品,还包括内部管理上的探索。

   早自1999年起,方太就以引入“空降师”而闻名,曾一度把自己的中高层变成了“八国联军”,人力资源、销售、企管等总监来自纷繁不同的世界500强公司。那正是空降兵红火热烈的时期,往前退4年前的1995年,浙江一家企业就曾“50万年薪”天价招聘,诞生过“中国第一打工仔”。但是,空降兵往往折戟甚至反目,时至17年后的今天仍是难题。

   可茅忠群居然顺顺当当。在他记忆中,只有一位空降兵因为和方太价值观完全不合,不到一周即离开。大多则都在方太效力三年以上,离开的也多是因为不能和家人长期分隔两地。

   茅忠群将这种成功归为多方面,物质待遇以及方太本身的行业地位形成的吸引力是先决因素,当然,还有非常关键的,其实是老板对于空降经理人的正确认识和定位。

   大多时候,空降兵总是高价的。而老板出了大手笔,往往期待全才,要的是灵丹妙药。殊不知,恰恰相反,全才都在民营企业,跨国公司的不仅是专才,而且还需要很多帮手,因为他们生活在一个成熟的体系里,单枪匹马无法施展。当然他们也有很多优势,比如了解规范的做法以及一个完善的体系应该是什么样的。尽管他未必建立过那个体系,或许只是在那样的体系下工作过而已。

   对于这些,茅忠群头脑相当清醒。而且这位爱好研究管理的年轻总裁明白,这些人才加盟后,不但要让他们发光发热,也要让他们吸收光能热能,也就是能在方太不断学到新东西。惟有如此,合作才是长久的。而大量老板聘请空降兵犹如买电池,电池一味消耗,耗干之后也就没了下文。

   更重要的还有企业文化。“最后的根源在企业家这里,相互的互动关系是非常重要的。”经验颇丰的茅忠群总结说,“而文化是企业里很多的习惯,沟通的习惯,思维的习惯等。文化差异甚至能大到大家面对面坐下来沟通,相互之间听不懂。”

   在“空降师”到位之后,茅忠群将这些来自不同外企的经理人的做法吸纳创新,结合方太的特质,总结出25条管理原则,几年后进一步调整为20条。这些管理原则介于企业文化与具体制度之间,是一种思维习惯的导向,也成为方太管理层共同认可遵循的准绳。

   “比如:制度要好,执行要严。”茅忠群脱口而出。

   方太还在老厂区办公时,厂区旁边有个小的十字路口,一直没装红绿灯,上下班经常堵成一团,进退两难,让大家吃尽了苦头。被卡在里面的茅忠群常常想,要是能装个红绿灯该多好。

   其实挪移到企业管理中,此时的红绿灯,就是好制度。因为这个制度能够解决大家切身之痛。“前几年拼命强调执行力,好像什么都是执行的问题。但具体去分析为什么执行不好,很多时候其实是制度没制定好。没有为员工着想,引起反感,上有政策下有对策,执行还好得了吗?”茅忠群分析道,“但其实并非所有制度大家都反感,只要为大家着想,就会去执行,此时事半功倍。”

   阶段性的大量引进空降兵,帮助年轻的方太迅速构建起管理体系,也为其形成自己的人才培养能力赢得了时间。而在经历了打市场、管理打基础之后,茅忠群又将眼光投向了企业文化,他知道,想在更高的层次上推动企业的进步,必须要结合文化的力量。

   于2005年起,北大、清华的国学班里,有一个身影开始来回穿梭,正是茅忠群,因为带着目的而来,他从不缺课,听得特别认真。如此几年下来,这个一向只偏爱理科,对文科说不的人,慢慢找到了感觉。

   “一个没有信仰的企业永远不会成为世界一流的企业”,茅忠群说,“不管信什么,有信仰就会完全不同。没有信仰会无所畏惧,行为是没有底线的。”

   比很多企业只是进行《弟子规》之类的培训更进一步,茅忠群没有止步于将儒学仅仅停留于文化层面,而是真正做到了融入管理,甚至渗透进制度中。“制度设计背后都有价值观的支撑,崇尚法家、儒家或者西方哲学,制定的制度一定不同。因为背后对人性的假设都不同。”他解释说。

   一个颇具代表性的例子是两年前方太对身股制的推行。对于这一激励方式,多数人的第一反应是将其与高层核心人员相匹配。而方太最终的选择是,全员实行,限制条件只有一个:入职满两年。但在数量上,根据个人贡献度拉开差距。如此方式可谓闻所未闻。

   讨论标准是:仁、义。前者核心在于为员工着想,后者聚焦于公平公正。方太要求管理层都要形成这个烙印,即,当制定制度时问自己是否符合仁义,而非简单地考虑怎么把员工管住、盯住。

   当然,茅忠群承认,因为总人数众多,多少会使得激励效果打点折扣。但他同时认为,儒家思想强调,君子喻于义,小人喻于利。他希望整个中高层是那些能认同儒家思想的人留下来。

   2011年,在开始导入儒家文化三年后,效果开始呈现。违纪事件总量大幅下降,尤其是低层次违纪事件,如迟到。工作中相互帮助的风气正在形成,拾金不昧现象突然增多。最神奇的是,偌大厂区,往年每年总会失窃几起,内贼外贼均有,而去年,这个数字为零。

   “变化还是蛮大的。”茅忠群很欣慰。

   也不要据此以为他是儒家的固执信徒,其实,他也并不反对西学。“中学明道,西学优术”,二者结合才是茅忠群的追求。在这一点上,他再次强烈地体现出揉和式创新特色。“我们是使命愿景驱动的企业,不是利润或销售规模导向的,那样会比较平淡。”这个一向喜欢为自己定高目标的执着者说。

   排除杂音

   尽管一改偏见学起了属于“文科”的传统文化,茅忠群不变的还是理工科的性格,执着、坚定。早年执意选择了竞争激励的抽油烟机领域,并坚持将企业命名为方太,以及定位高端在价格战中坚决不降身段,茅忠群和父亲不是没有意见分歧的时候,但他总能胜出。这自然和父亲茅理翔的开明信任有关,但茅忠群自身的判断力和坚定性格也功不可没。

   一旦认准了,茅忠群很自信,且能有力排除外界各种杂音的干扰。

   不上市、不打价格战、不贴牌,是茅忠群秉承的著名“三不”。他甚至拒绝了父亲茅理翔“输出品牌,整合当地家电资源把企业做大”的想法,始终聚焦于厨房电器,做高端,并一直以来把方太的发展速度控制在20%~30%之间,这些让外界给他贴上了“淡然”、“超脱”的标签,但其实这是因为,他是个理性的,对自己的优劣势极其清醒,非常擅于把握自己的人。

   所以,方太16年来找不到明显的转折点,因为每个结果都来自于大量的思考。大的战略方向制定之后,每年茅忠群还会组织几次战略研讨,做细微调整,同时加深执着的力量。而一旦发现问题,马上刹车,绝不拖拉。

   2009年,已经做了十几年燃气热水器的方太,索性进入高端热水器市场,当时方太的判断是:作为一个家庭必需品,这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌,还有巨大的市场空间。

   一直信奉定位理论的茅忠群为热水器品牌命名“米博”,而非沿袭“方太”之称,以此确保方太聚焦于厨房电器的定位不受干扰。但是,尽管米博有自己的队伍,却并非完全独立,许多工作是和方太共享的,尤其是销售。1年多后,阴霾开始呈现,突出表现为精力聚焦问题。茅忠群开始问自己:我们究竟能不能做那么多事情?与此同时他也发现,到了这个时候,在中国市场要创立一个全新的品牌,从大势上时机已过,大的宏观环境,行业的机会,创立品牌的成本等等,和成立方太时已经完全不一样了。

   认真分析之后,结局是米博被果断砍掉。茅忠群认为,把这个精力投入方太,方太发展会更好。

   “米博存活了前后大概两年的时间,经济损失不大。但如果持续下去可能每年都会放大。”茅忠群说。对于多元化和专业化之争,他认为既和国家经济发展阶段以及行业有关,也和企业家自身紧密相连,比如他自己,读书时偏科严重,对理科感兴趣,就会把文科主动放弃掉。“我只能同时做一件事情。”他给自己如此定位。

   2011年,方太的销售额做到了27亿元。并不是多炫目,但茅忠群对此感到满意。和销售额相比,他似乎更在意方太的高端定位和品牌形象,后者也是他努力珍视的。

   品牌的魅力,茅忠群早就有所领教。早在方太起步时,因为实力较弱,聚焦再聚焦,只选取了吸油烟机作为切入点,做到高端第一品牌后,才开始尝试延伸,初定方向是灶具。当时市场上灶具首位非华帝莫属,但调研下来,对于“你想买灶具会首选哪个品牌”,得票最多的居然是方太。要知道,当时方太的灶具还根本不存在呢。

   “品牌真是不得了。”他感慨道。

   找到企业的使命

   当然,对今天的方太来说,挑战也不少,比如房地产调控带来的冲击,电子商务的兴起等等,从2008年起,一向只做零售的方太开始重视和房地产开发商的合作,以及对工程业务的发展,而到了2011年,更开始进军电子商务,势头良好。

   “这是大的趋势,怎样去适应它,都是挑战。”茅忠群说。不过,他并不打算调整目标,但却将企业使命做了小的修改,将“让顾客家的感觉更好”改为“让家的感觉更好”,意为将员工纳入进去。这是借鉴了稻盛和夫(微博)的理念,追求员工物质和精神上的双丰收。

   和江浙地带不少二代不同,对于经营企业,茅忠群似乎并无疲惫感和厌倦感。而接班伊始就能获得父亲的信任,拥有自主权,更是许多二代渴望不可及的。

   茅忠群认为,子女和父母之间的信任感,也是要从小培养的。从上学时,他喜欢的就都能学好,曾在全国物理竞赛中获奖,获取浙江大学的保送名额,后来放弃去考心仪的上海交大也如愿以偿。不断积累中,逐渐使得父母形成对自己的信任。更何况,方太的接班模式有所不同,作为二代,他并没有进入父亲的老业务,而是通过开创一个新的业务来完成自然的交替。倘若没有这两点,换位思考,一代对二代的担心与不放手是很有道理的。

   “还有些人是没找到企业的使命,简单地做企业赚钱没意思,可有了使命和愿景就不一样了,动力会重新起来,使命驱动,如有神助。”他说。管理

   茅忠群心中的杜拉克五问

   我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?

   茅忠群:我是方太的领导者。我的优势是指引方向、一以贯之。我的价值观是仁义礼智信。

   我在哪里工作?我属于谁?是决策者?

   参与者还是执行者?

   茅忠群:我在方太工作。我属于我自己。我是决策者和执行者。

   我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?

   茅忠群:我应做的主要工作是:立使命、定战略、建文化。我的工作方式:学习、思考、讨论、沟通、会议等。贡献:方太健康持续发展。

    我在人际关系上承担什么责任?

   茅忠群:确保公司员工之间简单和谐的人际关系。

   我的后半生的目标和计划是什么?

   茅忠群:实现方太的使命和愿景。

2
+1
1
+1
文章关键字: 方太 茅忠群
版权与免责声明
1、凡本网注明"来源:生意场"的所有作品,版权均属于生意场所有,任何媒体、网站或个人在转载使用时请注明"来源:生意场"。
2、凡本网注明"来源:XXX(非本网站)"的作品,均转载自其他媒体,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
3、本网刊载之所有信息,仅供投资者参考,并不构成投资建议,投资者据此操作,风险自担。
4、如本网刊载之信息涉及版权等问题,敬请通知我们,我们将在第一时间予以更改或删除。
 

关注生意场微信公众号